二、医药关键客户的管理
1、制药企业与商业互为大客户
医药营销者都知道“二八规则”，即20%的客户可以带来80%的收入。从“二八法则”出发，我们会想方设法扩大对这20%的客户的影响力。
大客户容忍产品品质一般、供价高以及没有服务的时代已经过去，制药企业要拓展工商关系、建立工商信任、提高客户认可、为客户创造价值、参与大客户的企业文化建设，最终客户盈利企业才会盈利，和大客户共同建设和管理大市场成为中国医药企业的重中之重。
激烈的医药红海领域，争夺大客户是各制药企业的战略工作中的一部分，事实上抢夺大客户本身就是产品竞争的一个重要领域。抓住大客户即抓住了资金流，没有大客户的支持制药企业的资金流将会出现断层。同时抢夺大客户的资金也是拦截竞争对手的有效手段，在产品销售达到一定规模后，制药企业也自然成为商业的大客户，双方达到一定的平衡。高效的大客户管理会给制药企业带来不同层次的回报、有充足的资金流、良性的产品价格流、更加广泛的产品覆盖以及更加强大的渠道竞争优势等。
2、微利时代的利润转移
然而随着博弈双方的壮大，大客户与制药企业存在千丝万缕的复杂关系。中国医药界的商业或者大型连锁药店的利润来源通常有正常的产品价差利润、制药企业的销售奖励、赞助、赠品、季度或年度返利。随着中国医药市场进入微利时代，产业链中的每一个企业都为利润苦思冥想，千方百计的赚取最大利润。
作为品牌药或者二线品牌或者新产品的制药企业与商业通常互为各自公司的大客户、中性客户、小客户，笔者恰恰管理着三种类型的产品，品牌药、二线品牌药、新产品，在与客户的交流过程中接受了不同的礼遇。
山西太原一家老牌药品批发配送商业在与笔者沟通中频频诉苦，你们的产品卖了十几年，前几年还好，这几年平进平出，不赚钱，已经成了你们的搬运工了，不过不卖还不行。笔者在年初就一个高血压用药二线品牌与各商业签署年度合作协议时，北京的两个大型流通商业提出你们的产品不太好卖啊，任务太重了吧，完不成任务就没有返利的，还是少签点任务。前段时间笔者去江苏，为了一个有着极大市场潜力的新产品上市做准备，拜访商业，提出75扣供货，被商业婉言推辞了。
事实上，企业的各种市场行为都是利润导向。大客户频繁的向厂家提出这个赞助那个赞助，连下属某员工结婚都要搞一个赞助！不给点好处就是不进货或者少进货。海王星辰凭借着全国1000多家终端门店的实力向各品牌产品要更低的供货价格，对新产品要更多的进场费，向形象陈列要更多的费用等。所有这些都是一个利润转移的过程，然而中国医药市场真的到了需要利润重组的时代吗？好像未必！海王星辰与多家品牌企业叫板，感康在海王下柜了，但不久又悄然的上柜了；葵花胃康灵和护肝片在海王下柜了，但不久又悄然的上柜了；看来这场抢夺利润的大战役以海王失败而告终。
然而，海王却向整个中国医药界发布了一个信息，医药产业链的利润需要转移、需要重组。
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