1975年年末，情况开始出现了好转的趋势。公司在1976年营业额为1.09亿美元，纯收入为810万美元。”
“我们为了树立一个突出的形象，使用了大量资金。公司的卡车和飞机都鲜明地用橙、紫和白色油漆，在各大报刊登整页广告，电视上安排30秒钟的广告，强调公司绝对地、确定地负责当夜传递包裹并宣扬竞争对手提供服务的不足之处，这样做不仅是为了吸引客户，也是为了在可能的投资家心中建立一个良好的形象，因为公司一直需要有人不断投资。我是在购买为吸引资本所需要的信用。”
就这样，“买飞机专门用来送货”的梦想实现了。
对此，弗雷德·史密斯却说：“其实，我的人生转折不在于创建了FEDEX公司，而在于越战。因为在海军陆战队三年的连队指挥官战争生涯，让我更多地明白了社会中的劳动阶层，他们是怎么思考、怎么对待生活的？我的领导哲学就是来自有200年历史的海军陆战队军规，当士兵走进你的办公室，他们想知道：长官你将要下达什么任务给我？完成任务后我能得到什么？执行任务时我需要做些什么？如果得到不公正待遇，我应该去找哪个部门投诉？这是所有人都愿意知道的普遍真理。如果你能每次都将这些问题回答清楚，那么你就会精于和人沟通，生意上的问题也都会迎刃而解。”
快乐工作源于特殊“法庭”
一般而言，员工每天呆在公司的时间会比在家的时间长，如果员工在公司不快乐，就意味着员工一天中大部分的时间都不快乐，这样的状态下如何能够做好工作？
在联邦快递，这种不愉快的情形并不多见。因为它有一套“以人为本”严格的制度来保障，其中最具特色的一项是员工特殊“法庭”。
如果员工有什么不满意，可以向联邦快递总裁上诉。原来，在联邦快递，员工如果认为自己权益受到直接领导的侵犯，可越级向上级领导提起“诉讼”，上级领导必须在7日内开一个“法庭”，公开“审判”，并作出“判决”，以帮助员工维权。如果该员工仍然不服，可以向更高一级领导继续上诉，该领导同样必须在7日内调查此事并作出处理。
同时，员工还手握一项重权，即每年都要给部门经理打分，分数将作为经理们能否获得晋升的重要参考依据。评分结束后，公司会召开专门会议，讨论员工对部门经理提出的建议，得到可行方案后立即加以执行，而且公司每过一个季度都会对这些方案的执行效果进行考核。这一做法在联邦快递被称为SFA（Survey调查、Feedback反馈、Action执行），它有效地保证了员工与管理层之间的顺畅沟通、紧密合作。通过调查，联邦快递的管理者可以了解公司目前的环境良好程度；通过反馈，员工、管理层直接见面，按照每一条的分数来确定公司内部哪个地方可以做得更好；反馈后，可以制定一些实际的行动来改善公司的操作环境。这个自我完善系统每一年都执行，每一年都落实改善了很多地方。
除了在制度上对员工权益加以保障外，联邦快递还会定期拿出一定数量的领导岗位内部公开招聘，凡具有竞争力的员工都可通过招聘上岗。每个人都可以比较岗位得失，参照自己的能力和价值取向作决定。公司规定，每位员工每年都可获得2500美元奖学金，这并不包括公司组织的专业技术培训，2500美元只是用于员工自发学习。
