市场在变，客户的需求也在变，如果员工跟不上变化，顾客需求就得不到满足，公司将失去客户、失去利润、甚至失去生存机会，所以联邦快递非常鼓励员工再学习。比如，目前的亚太区总裁初入联邦快递时，从事的是分检包裹工作，他的上司早先也曾是一名递送员。而联邦快递正在中国开展一项经理人培训计划，从一线寻找人才，并对他们进行一年半的培训，再送到国外学习，让他们到不同岗位轮岗，帮助其快速成长，并为公司储备人才。
联邦快递常自豪于它的“紫色血液”，因为它的管理者91%都是内部提升，配合“内部提升”实施的是公司在员工成长上的不断投入，这些做法都源自公司PSP经营理念（即员工People、服务Service、利润Profit）。
简单解读PSP经营理念，就是我们关心我们的员工，为员工创造良好的工作环境，在工作中给予员工最大的支持与帮助，激发他们工作的积极性让他们在工作中取得成绩；这样员工就能为客户提供高品质的服务，而满意度高的客户就能带给我们更多的业务，从而给公司带来效益。这份效益又惠及员工，形成一个良性的循环。
超越对手的力量
古罗马有一句谚语：永远不要去做已经有人做过的事情。尤其是在现代商业社会，更是如此，你必须是第一个发明者，或者必须是最快的发展者，或者是最高附加值的提供者。
每天晚上10点50分，位于美国孟菲斯国际机场的“联邦快递”超级转运中心紧张的工作之夜开始了。来自世界各地大约有150架联邦快递的货机，以每小时85架次的频率在这里降落，数千名工人通过机场144个登机门将货物卸下，每架飞机的货物将在17分钟内被卸空，货物将由传送带分别送往信函和包裹处理系统，托运至超级转运中心的传送带上，借助于先进的激光扫描和矩阵式管理，该中心每小时将分拣15万件包裹。经过一系列的扫描与分拣，再将货物按所要去的地区装上飞机，到次日凌晨5点，所有到站的货物将全部装机飞走。就是这样按分秒必争的现代物流程序，联邦快递每年运送包裹总价值达到600多亿美元。
必须用如此速度才能应对众多强敌的竞争，无论在世界的那个角落都是如此，因此，如果你一旦放慢脚步，将很难超越对手，也就是说“打铁还需自身硬”。
在中国加入WTO之后，由于中美间的贸易量大幅度的增加，很多人开始头疼“货多机少”。显然，谁能获得更多中美间的直航权是在竞争中制胜的重要秘诀。联邦快递自从诞生以来就坚持以快为主，拥有最庞大的机队，他们递送的产品也主要是生命周期短暂的高科技电子产品。
联邦快递在中国独资后，“攻占”中国的华南区便是其战略的重中之重。而华南区恰是对手——DHL的最薄弱之处，DHL强在长三角，而在珠三角DHL并没投入重军防守。联邦快递的计划是，率先占领华南市场，并借助华南市场的模范效应，转而北上。在围棋中，这是一步率先占领“金角”的好棋，业内人士表示，布局华南是联邦快递占领中国市场的重要棋子。
鉴于中国经济的快速发展，联邦快递最早购得飞往中国的航权。随着中美航权谈判的深入，联邦快递越来越得到强大的美国政府所带给他的便利。2006年6月，中美航权谈判结束以后，联邦快递已经申请到了每周23班班机，远远超过母公司在德国的DHL。
