通俗的说就是像教师一样循序善诱地引导和鼓励，像指挥家一样以管理的思想和方法使其能力发挥至最大化。
大多数80后们不喜欢条条框框地限制，他们更希望是被引领着，而不是被监管着工作。因此，管理者必须正视现实，转变思维习惯，不仅从“公司对员工的要求”这一角度来制定规矩、发布政策，还应从“员工如何对公司认可”的角度考虑，将“忠诚度”代之以“粘合度”，将“保留”代之以“凝聚”，从而实现公司与员工之间的双赢。
德勤认为，一个善于人才管理的企业组织更专注在：让“80后”人才在组织里乐于他们的工作，协助“80后”人才把事情做得更好，让他们获得有挑战性的机会，并且协助他们建立与组织内的人群更正向积极的互动关系。因此，我们建议企业建立“发展—配置—链接”的人才管理策略。
为了达到“人才发展”，公司需要为“80后”员工提供一套他们掌握工作所必需的实际指导。这不仅指传统的课堂教育和电子化学习，更重要的是提供“真刀实枪”的在职训练，帮助员工拓展其能力并鼓励他们积极地从主管和同事那里学习经验。研究表明，67%的人认为与同事合作进行一项任务时学到最多；22%认为做个人研究时；10%认为当同事给予答疑和解释时；2%认为通过手册或教科书，这些都启示企业去选择合适的员工培养方式。
企业还可以借助职业个性化（MCC）设计规划员工个性化的职业发展。职业个性化从四个维度(步调与速度、工作量与强度、工作地点与时间灵活度、职务角色)为员工提供了职业选择的途径，使员工职业规划与人生目标保持一致，建立职业发展良性波动。如学校刚毕业者，干劲和体力十足，可承受较快工作节奏、较大工作强度、时间相对固定、对职务的要求不是很高的工作；工作8到14年的人，有了家庭，可能将中心转移到家庭，照顾好家人；而工作15年以上的人，各方面分心较少，则重心又回到工作。
“人才配置”是指识别关键员工的固有的技能、兴趣和知识，发现他们在组织里最适合的职位，构思最佳的工作设计和条件安排。通过“人才配置”，将合适的人选与关键的职位或项目匹配，并帮助那些与工作不匹配的员工进行调整，从而达到兴趣与工作/职位的一致、人才兴趣/能力与战略的一致、人才与职位/项目的有效匹配，也换取了员工忠诚度。UPS和sas为企业提供了很好的人才配置示范。
与“80后”员工沟通，应充分考虑到他们的个性。“80后”更愿意表达观点；给“80后”布置任务需要及时给予反馈；同时，学会管理他们的期望。与“80后”员工沟通要采用他们所熟悉的手段，比如网络、维基百科和博客，管理人员、HR和员工的沟通会，员工与第三方进行离职调查等，企业将会发现意想不到的沟通效果。
视具体情况，企业可以给“80后”人才提供整体个性化的人力资源政策，如实行弹性工时制、压缩工作周、轮班制等新兴工作模式，结合高科技手段的电视会议/远程办公、请假时间账户管理，鼓励员工获得个性发展空间的休假管理、社团活动、运动与健康指导，引导员工成长的职业生涯咨询、员工协助计划、企业社会责任教育等，这些都将会是受到“80后”员工欢迎且令他们感受到被尊重和理解的管理政策。
反思
同样，不管80后愿意或是不愿意，他们都即将或正在成为职场中的主力军，他们的成败，将直接影响到中国社会发展的成败。
