而这个阶段，遭遇房地产行业政策调控，建陶行业因此受到影响。以万科精装修房为代表的大型房地产企业，纷纷加大力度推广精装修房，以此来抑制房地产价格的下跌，导致陶瓷行业市场发生巨大的变化，以零售为主导的销售模式被精装修房的大量工程业务所瓜分，且占比例越来越大，迫使陶瓷企业主动与房地产企业签订战略合作协议。于是，陶瓷企业由原本单一的客户买断产品的经销模式，便派生出新型的代理模式来：陶瓷生产企业直接供货给房地产企业指定的总包方或分包方，经销商则代理所在经销区域的房地产工程业务的售前、售中和售后服务。

　　这种市场的变化，使得有品牌、有经销网点的企业，有能力、有条件来对接房地产企业的工程业务，陶瓷生产企业因此以房地产企业的工程订单为导向进行排产，但对经销商传统的零售和自营工程业务就会受到影响，在产能不足的情况下，最有效、最快速解决的方案便是寻找合适的生产厂家贴牌生产，这便有了OEM，以此来缓和自身的排产、供货矛盾，满足经销商的订单需求。目前，国内一线品牌企业无不涉足OEM，OEM已渐渐成为陶瓷行业非常重要的合作模式。

　　让品牌商和生产商实现双赢

　　接受OEM的企业，往往都是专业生产某类产品的企业，由于单条生产线产能较大，自己的品牌还没有树立起来，渠道也没建立起来，只能依靠简单的低价销售模式，求得产销平衡。在国内市场，这种低成本、低价格的策略一直以来都是陶瓷行业的主角，这使得新创办的企业，以及砖坯厂、私抛厂等企业有足够的生存空间，因此把中国陶瓷产量推向世界第一的霸主地位。这一地位，从过去19年到现在，乃至未来是不可动摇的。但随着市场的变化，这类企业也由自主“品牌”的低价销售模式，开始增加受托为品牌企业的授权贴牌生产。受托企业由于规格、品种、数量的相对稳定，确保了生产的稳定，成本可控，质量保障，企业多了一种销售渠道，令产销平衡。另外，委托生产的品牌企业产品质量标准要求很严，受托企业通过授权贴牌生产，也使企业的产品品质得到提高，从而有越来越多的大企业、品牌企业委托自己企业贴牌生产。这些企业渐渐地成为行业OEM的名星企业，企业因此获得可观的收入与利润，得到很好的发展。

　　同时，委托加工的企业，也因此保证了品牌、渠道的订单交货，并通过OEM管理的不断完善，订单的逐步增加，企业寻找OEM的动机，也从原来基于解决配套品牌渠道供货的应急处理方案，逐渐成为仅次于甚至超过自己企业生产产能的主要生产模式。不少企业由原来只有一两个员工兼职管理OEM，到专职管理OEM，甚至成立OEM部，成为企业组织架构中不可缺少的组成部门。

　　资源整合体现新模式价值

　　OEM既然已成为企业不可缺少的组织和要素，那么，它的价值究竟在哪里?从商业模式的角度来权衡，它的最大价值是什么?陶瓷行业能否像服装、电器、电子等行业那样涌现出完全依靠OEM的顶尖品牌?

　　OEM的存在自然有它的价值

　　首先，OEM是企业之间的合作，它能使企业之间的信息得到较大程度的交流，双方利益平衡的同时，会触动对客户、用户价值感受的关注与重视，从而由被动转为主动注重品质、交货期的管理，因为双方都明白，得不到客户、用户的认可，双方的订单都不可持续，产销难以平衡。