让品牌聚焦，使品牌成为该类别的代表，在消费者看来，就是专家品牌。而分散品牌，让一个品牌包含多个品类，势必在任何一个品类中都不占优势，尤其是当某个品类中出现专家品牌时，这种劣势就更明显。换言之，在消费者看来，一个包含多品类的延伸品牌，在任何一个品类中都属于业余品牌。那么，面对专家和业余，你会选择哪一个呢？就像一个人生病，你会挂专家的号还是挂普通医生的号呢？

    品牌多元化的陷阱

    市场上总是存在诱惑，表面看起来机会不少，诱使很多企业都涉入其中。扩展新业务的方式，诸多企业过于相信品牌的力量，以同一个品牌包含多个品类进入市场，事实上，这是一个美丽的陷阱。

    长虹被称为彩电大王，但是，长虹并不甘于此，以长虹品牌进入空调品类，如今，长虹手机也已在市场销售；同样，创维依靠彩电取得腾飞，现在也开发创维手机；格兰仕是微波炉的代名词，这本是其最大的品牌资产，但格兰仕空调却并没那么幸运……

    究其原因，不在于企业，而在于消费者大脑。

    当今的竞争环境是，产品功能同质化，消费者选择过剩，如手机，中国市场就有多达30多个品牌；而汽车，品牌数量就更多，2006年北京第九届车展，参展汽车多达500多个。面对如此众多的选择，消费者显得无所适从，此时，品牌只有进入消费者大脑，进入到消费者选择范围，才是品牌取得成功的保障。

    那么，以原有品牌进入新品类，是否可以保障顺利进入消费者选择范围呢？事实证明，恰恰相反。举例来看，在消费者看来，创维、长虹就是一个强势的彩电品牌，换言之，他们就不是强势的手机品牌，因为手机市场已经有了诺基亚、摩托罗拉和索爱等等强势品牌。在手机品类中，诺基亚是专家，而长虹、创维们则是一个业余选手。除非长虹和创维的手机具备非常特色，而这个特色却又不是专家品牌所具有的，才有成长的机会。如TCL手机，进入市场时，以蓝宝石为切入点，定位于女性高档手机，而在这个领域，TCL相当于是没有竞争对手，在女性高档手机这个品类中，它相当于是专家品牌，使得它有分食手机市场份额的战略机会。但后来TCL将产品线不断延伸，破坏了这个定位，TCL失去这个战略机会，让自己从一个专家品牌迅速变成一个业余品牌，它的失败也就在情理之中。

    格兰仕进入空调行业就没有TCL进入手机行业那么幸运，关键原因在于，消费者已经将格兰仕等同于微波炉（TCL彩电很强势，但消费者在某种程度上认可的是王牌彩电，对TCL认知并不牢固），本能上消费者就会排斥格兰仕空调，认知一旦形成就很难改变。

    品牌的力量不仅仅是知名度，而是在于消费者的认可。事实表明，消费者对品牌的认可，在不同的竞争环境下表现不同。在竞争薄弱的时期，消费者认可大品牌，即知名度高的品牌；在竞争激烈，产品同质化的时期，消费者会按照品类来认可品牌。海尔的品类延伸曾经取得成功，但外部环境发生变化之后，延伸品牌的负面效果开始显现。2005年，海尔集团营收成长仅为0.3%。其手机、电脑的发展并不如意，手机业务持续亏损，2005年上半年亏损达6570万港元。海尔手机直接导致海尔电器去年净亏损达4.33亿港元，而在2004年同期，海尔电器净利润为1.1948亿港元。

    在当今的竞争环境下，如果脱离品类做品牌，遭遇失败或者挫折则是必然。因此，让一个品牌横跨多个品类，表面上看是整合品牌资源，达到品牌资源最大化的作用，事实上是，不仅没有达到这个目的，还会削弱品牌在原品类中的竞争力。以海尔为例，海尔是哪个品类中的强者呢？洗衣机有小天鹅（幸运的是，小天鹅也在延伸，逐渐失去洗衣机专家品牌的地位，这让海尔拥有比较优势）；手机有诺基亚；微波炉有格兰仕；空调有格力；彩电有长虹、TCL等；电脑有联想……

    值得幸运的是，大家都在延伸品牌，大家都在让品牌成为业余选手，大家都处于同一个平台，如果有专家出现，这些处于业余选手的品牌将自食其果。