成功-成长阶段

    在成功-成长阶段，管理者需要增强公司的实力，为公司发展而整合资源。管理者会拿现金和公司已有的借贷能力作赌注，全部投入公司的增长。

    这一阶段的重要任务包括：

    组织技能：加强组织技能以满足公司成长的需求。

    产品组合：对产品组合应有合理的规划和补充，拥有一到两个具有核心竞争力或成为利润来源的产品。

    网络布局：拥有所属区域内30％－50％的重要渠道。

    同时，确保基础业务的赢利以避免现金断流，公司的制度建立也应该考虑即将到来的需求。与成功-脱离阶段一样，运营规划以预算形式进行，但是战略规划涉及范围广，需要管理者大力参与。因此，在成功-成长阶段，管理者在公司事务的各个方面都更加积极地参与。

    如果取得成功，处于成功-成长阶段的公司就会进入公司发展的第四阶段。其实，成功-成长阶段通常是公司在致力于扩大公司规模之前对增长的首次尝试。如果处于这个阶段的公司没有取得成功，公司可以及时发现原因，转入成功脱离阶段。否则，也可能在破产或廉价出售之前退回到存活阶段。

    阶段四：起飞

    这个阶段，公司面临的关键问题是如何快速成长，以及如何为此提供资金。因此，最重要的问题在如下几个方面：

    现金：公司是否有足够的现金满足公司成长的巨大需求（这通常要求管理者愿意容忍高债务成本比率）？如果支出失控，或者管理者失去耐性进行不当投资，公司现金流是否会遭受打击？

    战略规划：向上买断经营还是向下自建终端，或者加强渠道价值链的管理。

    组织技能：在公司快速成长、日益复杂时要提高组织效率，人员素质是否能适应公司的发展？公司各部门的职能是否明确清晰，人员配置是否齐全和合理？是否有应付突发状况的能力？

    网络布局：在现有网络结构基础上，是否还有空白区域？哪些渠道是需要巩固和延伸的？

    产品组合：已有产品是否能满足不同渠道和利润的最大需求？有没有能行成互补优势的产品组合？其中带来主要盈利的产品是否需要更替？

    在公司的生命中，这个阶段至关重要。如果管理者在财务和管理上都能应对成长中公司所面临的各种挑战，公司就可以成长为一家大公司，拥有一定的品牌力。要是管理者不能应对挑战并及时认识到自己的局限，他们可能会维持在第三阶段。很多时候，那些把公司带入第三阶段的人往往在第四阶段遭遇失败，或者是因为他们试图过快地增长而用完了现金——管理者成为“万能综合征”的牺牲品；或者是因为他们没能有效提升组织技能，让公司正常运作——成为“全知综合征”的牺牲品。

    如果公司不能飞黄腾达，也可以缩减开支，在一种平衡状态下继续做一家成功而健康运转的公司。如果公司问题过多，也有可能一下子退回到存活阶段，甚至彻底失败。

    阶段五：资源成熟

    公司进入这个阶段后，最关心的首先是巩固和控制快速成长带来的财务收益，其次是保留规模小的优势，其中包括快速反应和创业精神。公司必须尽快扩充管理队伍，以便铲除增长可能带来的低效。公司还应该使用诸如预算、战略规划、目标管理和标准成本制度等工具使公司专业化——与此同时不扼杀创业精神。

    处于第五阶段的公司，拥有人力和财务资源来进行具体的运营和战略规划。公司在管理上是分权的，拥有足够多的员工，积累了一定的经验。制度涉及范围很广，而且很完善。管理者和公司在财务和运营上是相当分离的。

    公司现在成功了，拥有规模、财务资源、管理人才、网络、品牌力等方面的优势。如果公司能够保持创业精神，就会成为市场上的强大力量。否则，公司可能会进入第六阶段：僵化阶段。

    僵化阶段的特点是公司缺乏创新性决策。在大公司中这种现象非常普遍，这些公司依靠巨大市场份额、购买力和财务资源维持经营，直到环境发生重大变化。对于这些公司来说不幸的是，通常是它们快速成长的竞争对手首先注意到了环境的变化。

    九大关键经营要素及需求的变化

    九大关键经营要素

    有几个因素对最终成败起着明显的决定作用，它们的重要性随公司成长和发展而有所变化。我们在研究中发现了九个这样的因素，其中七个与公司相关，两个与管理者相关。

    与公司相关的七个因素是：

    1.财务资源，包括现金和借贷能力。

    2.组织技能，涉及员工数量、后备力量和素质，以及组织结构的合理化设置。

    3.制度资源，指信息和规划控制系统的完善程度。

    4.产品资源，产品的核心竞争力，以及组合的优势。

    5.网络布局，主要销售渠道和区域内渠道开发程度。

    6.业务资源，包括客户关系、厂商关系、分销流程等。

    7、品牌力，公司在业界和市场的地位。

    与管理者相关的两个因素是：

    1.管理者的个人能力，以及把个人能力转化为组织技能的能力。

    2.管理者的前瞻性战略规划能力。

    随着公司从一个阶段发展到另一个阶段，这些因素的重要性会发生变化。我们也许可以认为，这些因素在三个重要性层次上进行更替：第一，公司成功必须具备的关键因素，有至高的优先性；第二，公司成功显然需要的因素，必须给予一定关注；第三，最高管理层较少直接关注，但容易管理的因素。如果我们根据在公司各个发展阶段的重要性把前面列出的八个因素进行归类，就会清楚地看到不断变化的管理需求。