需求的变化

    在早期阶段，管理者的个人能力赋予公司活力。可以说，公司是建立在管理者的人际关系、销售、创造等能力基础上，这是最重要的因素。在这个时候品牌力微乎其微，只能依靠管理者的个人能力和资源为公司赢得客户。

    随着公司的成长，其他员工也进入公司开始做销售、管理等工作，一开始他们是协助管理者工作，到了后来，随着公司产品和渠道逐渐增加，他们会取代管理者的部分工作，这样一来，组织技能变的越来越重要。同时，管理着必须少花时间做事，多花时间管理。他必须更多地通过组织来完成工作。很多创业者不能完善组织结构和放权，对管理也没有引起重视，这就解释了为何很多公司会在成功阶段和起飞阶段走向灭亡。

    如果管理者决定采取让公司成长的战略，他就必须了解这一决定要求个人的行为发生什么样的变化，并看一看图表中所描述的管理需求。同样，想要创业的管理者，应该认识到自己一开始就需要做销售、渠道开发等各种工作，同时还要管理现金，规划公司发展方向——这些要求会让管理者付出很多精力。

    随着公司的发展，现金的重要性也在改变。刚刚创业的时候，现金是极其重要的资源，到了成功阶段，现金变得容易管理，如果公司要继续成长，它会成为一个主要的关注对象。到了第四个阶段末或者第五个阶段，随着增长放缓，现金又变为一个容易管理的因素。处于第三个阶段的公司在进入第四阶段时，需要认识 到其中的财务需求和风险。

    随着公司从缓慢的成长初期（成功脱离阶段）发展到迅速成长阶段（起飞阶段），战略规划、产品组合、网络布局、品牌力和制度控制因素的重要性逐渐增加。这些资源必须在达到迅速增长前就必须获得，以备发展之用。

    最后，公司资源是公司成功的基石。公司资源涉及获取市场份额、客户关系、可靠的厂家资源，这些在创业初期非常重要。在接下来的几个阶段，损失一个大客户或者厂家，相对来说比较容易弥补。因此，公司资源这个因素的相对重要性是随着公司的发展不断递减的。

    这些因素所起作用的变化，显然说明管理者必须具备灵活性。在某些阶段，完全专注于现金相当重要，而在另一些阶段却没那么重要。在第一和第二阶段不惜一切代价延缓交税极为重要，但是在成功和成长阶段，这样做可能会严重扭曲会计数据，耗尽管理时间。“亲力亲为”与“组织技能”是一对矛盾，也需要灵活地进行管理。坚持老战略和老方式会对进入成长阶段的公司不利，甚至可能带来致命危险。

    需要避免的问题

    从图表中我们可以看到，在起飞阶段中，除了管理者的个人能力和资源以外，所有的因素都至关重要。这是一个需要采取行动并有巨大潜在回报的阶段。因此，当经销商要想获得这个阶段发展的时候，请先问问自己：

    我公司的组织结构是否合理？是否能适应增长的变化？

    我应该是向上买断品牌，还是向下自建终端？

    现在或是不久后，我是否能建立相应的体制来满足更大、更多样化的公司需求？

    厂家是否能为我提供更多的支持助我发展？我的产品是否能为我提供稳定的利润来源？我的渠道还能不能往其他地方延伸？

    我是否拥有足够的现金和借贷能力，并愿意为追求快速增长而冒一切风险？

    很多经销商一味的就想着怎么从厂家那里得到更多的支持和返利，缺乏对战略规划和组织技能的重视，这两个因素对于想要快速成长的经销商来说是至关重要的，就像人的大脑和手，必须要同时作用才能达到目的。

    此外，想创业的经销商可以看到，创业需要具备很强的个人能力和资源，以及良好的现金流预测（或者手头有一大笔现金）。在成熟阶段，这些因素就没有那么重要了，取而代之的是组织技能、良好的信息系统和预算控制。这说明，在公司的发展过程中，创业者必须要学会把个人能力和资源转化为组织的能力和资源。

    案例分析

    这一方法可以用来评估经销商公司的各种状况。以特许经营连锁店为例，与大多数从走通路发展起来的经销商相比，这种经营方式在创业阶段有诸多不同。他们通常拥有以下一些优势：

    有特许经营授权商精心制定的标准化运营程序；

    有经过广泛调研而制订的市场营销计划；

    有特许经营授权商提供的先进的信息和控制系统；

    有推广和其他创业支持，例如，品牌认同、店面装修设计、人员配置和培训等。

    特许经营连锁店需要相对较多的启动资金。

    如果特许经营授权商做过完善的市场分析，并拥有优质的差异性产品，那么新店就可以迅速的度过创业和存活阶段（很多走流通型的经销商会在这两个阶段夭折）进入早期的成功阶段。借助良好的形象展示和渠道品牌，拥有更多的产品代理权和进驻其他终端的谈判筹码。

    但是，这些创业优势通常也会有如下一些代价：

    由于区域限制，成长也受到限制；

    持续的财务健康非常依赖特许经营授权商的支持；

    当企业进入成功阶段时，由于没有创业和存活阶段的成熟经验，容易遭遇失败。

    特许经营增长的一种方式是，增加区域内门店数量或者获得多个区域的业务。与管理一个门店相比，管理多个门店或区域需要更多不同的技能，例如，主动的服务意识、完善的组织结构和考核机制，由于缺乏存活阶段的这些经验，可能会给经销商的发展带来伤害。

    我们发现，很多公司看似处于某个发展阶段，但仔细考察后可以看出，他们实际上就某种因素而言处于这个阶段，就另一种因素而言又处于另一个阶段。比如，一个公司经历了一段时间的控制增长后有了充足的现金（成功阶段的特征），准备加速扩张，但管理者仍试图监管每一个员工（创业或存活阶段特征）。

    虽然总的来说一个因素很少会超前或滞后一个以上的阶段，但是各个因素的不平衡仍然会给创业者带来很多问题。

    一家公司的发展阶段决定了它必须应对的经营要素。企业规划有助于判断哪些因素是最终必须面对的。了解企业的发展阶段和未来规划，使管理者能做出更加明智的选择，并让自己和公司为迎接未来的挑战做好准备。