李嘉诚对创业的旧部元老都有妥善处理：或劝退重要岗位，或尽其所能安排，或不断提升，伴随企业一起成长。

    一个领导如何对待和自己一起打拼的故友旧臣，从中能够看出他是具有情义、道义和恩义的人生态度，还是完全用利害观对待人、取舍人。他对旧部的态度决定了今人的归宿。简单地说，就是这个领导人有没有德，“容”够不够大。

    一对夫妇相伴走过几十年，别人向他们讨教婚姻美满之道，他们说，答案很简单：只看对方的优点，不看对方的缺点。

    “好难啊！”不少年轻夫妇听到答案惊叹道。

    看对方的优点，记在心里，是念念珍爱；不看对方的缺点，不生烦恼，是真正地容纳。看与不看中，透着感恩与关怀，也透着深爱和厚德。

    领导者待人、用人又何尝不是如此呢？

    君子用人如用器。这是句古话，同样透着“看”与“不看”的人生智慧。君子看人所长，用人所长。但是人都有各种各样的习气毛病，有所长, 亦有所短。君子要用人长，必容人短。

    有一位高科技上市公司的总裁曾带领自己的团队取得过不俗的业绩。但是由于自己修身的功夫不过硬，公司在市场中败下阵来。

    我曾多次和这位总裁交流，很钦佩他的才识。这位总裁是国内知名高校的管理学博士，不光拥有才识，管理业绩也让人服气。这家企业曾在某行业内的软件市场占垄断地位，市场份额高达80％。但是，取得不俗的成绩之后，这位总裁看人的眼光就有所不同了。公司两位销售主管在总裁怀疑和猜忌的目光下，很不自在。后来，二人被迫辞职加盟到竞争对手的公司去了。公司的一位核心技术人员因为惋惜销售主管的流失，对总裁的做法有些保留意见。总裁觉得，这名技术专家也越来越骄傲了吧？既然他的“骄傲”超过了总裁的容量，他的辞职也是顺理成章的事情。销售和技术部门关键人员的流失，为本来准备退出这个行业的几家公司带来了生机。而这家原来的行业龙头，却面临生死劫难。

    李嘉诚说，自己的公司里现在有很多中国人和外国人，他们在自己的企业里已经工作了三十多年，而且现在都身负重任。“我可以谦虚地讲，他们在退休之前的最后一天还会在我的企业里，这对他们当然是好，但是对我来说更好，因为员工的这个归向的心是最难得的。”他说，留住他们的办法很简单：作为一个领导，想一想下属最希望的是什么？除了一个相当满意的薪金花红，你还要想想他年纪大时怎么样。人希望一辈子在企业中服务，最后得到什么，企业主有去想过吗？这涉及一生的生涯规划，一个家庭的规划。一个5年以上的企业，领导身旁如果没有一个超过5年的主管跟着他，那可要小心一点了。

    不是李嘉诚团队的人没有毛病或不良习气，都是完人，而是李嘉诚德厚量大。

    一次，在一个企业界聚会的饭局上，我注意到这样一件事。当时，在座的均为大企业的高层，香港华润集团副总乔世波和华润研究部的负责人也在座。因为华润集团的规模十分庞大，所以乔世波也就成为大家关注的对象。一位企业老总举杯向华润研究部负责人敬酒，并向乔世波说：“乔总，我向你的属下敬一杯酒。”乔世波立刻纠正说：“不是我的属下，是我的同事。”我注意到，他这样的纠正共有3次。

    过后，我问乔世波，“这位研究部负责人实际就是你的属下，你为什么还要认真纠正呢？”他解释说，“我们华润非常注重团队合作精神，并不看重权力和职位的差异。团队成员之间的关系就是‘同事’，这些同事有独立的分工，也有相对高级的领军人物，但大家的合作是平等的。”

    “平等肯定会使团队产生很大的凝聚力，但还不足以使团队具备有效的战斗力吧？”我问。

    “当然啦！”乔世波说。“要想建成一个能打胜仗的团队，还必须逐步培养起四种基本素质，我把这些素质总结为四个‘相互’，就是相互尊重、相互理解、相互信任、相互支持。看起来是不是简单又朴素？但许多人往往意识不到，或者意识到了也做不到。”

    在我的要求下，乔世波就四个“相互”做了解析：

    相互尊重。这里所说的尊重，绝不是部下对领导的尊重，也不是晚辈对前辈的尊重，而是最基本的“人格尊重”。它体现着一种平等，这种平等不因为资格老、学历高、出身好等等因素而倾斜。所有的人，都需要尊重。那种“自我优越”、“不屑一顾”、“嗤之以鼻”等有损于他人尊严的情况，在团队里绝对不允许出现。尊重他人，和谐相处，这是团队得以形成的基础。