用知识产权和藏在背后的坚船利炮来垄断创新所带来的效益。

　　用税务转移、利润转移、成本转移等手法掏空属地国。

　　用规模效应和资本的手法打压发展中国家的经济体。

　　用崇洋心理等文化优势对属地国企业进行压顶式竞争。

　　控制技术转移和知识流动，保持自身竞争优势。

　　同时，我们发现，在单体企业跟集团企业竞争过程中，在中小企业集团和大中型集团竞争过程中，决战优势一直为集团型公司所管控，而非其它。

　　以前中国的经济学家们一直相信中国企业可以像小狗一样，群起围攻庞大的跨国企业。在这种论调里，我们相信跨国企业是可以被群狗咬死的大象，但用管控手法武装起来的跨国公司是坦克时，群狗计将安出?

　　未来摧毁或造就中国企业的因素，除管控而无他!

　　中国企业的集团化问题成为上至中央领导，下至普罗大众共同关心的问题。

　　中国经济从企业集团化的趋势加速以来，进入到了走向质变的歧变点，相当于从经典力学进入到了量子力学，又相当于从二维的黑白时代突然迈入了三维的彩色空间。中国经济环境的四大核心趋势决定了集团管控的成败将是决定中国的经济发展速度和质量的关键因素之一。

　　其一，“光彩49”的成立，开辟了民营企业集团化的新高潮，它形成了一个集中的谈判平台，把大量的民营企业集中到一起，并且以公司制的形式运作，从国有体系中获得资产，然后在内部转换，或者再交易给其它民营企业。。光彩49的出现标志着中国民营经济已经成长为中国经济发展的重要支撑和主力军，集团管控能力得到强化的民营企业集团则将是其中的精华与核心。

　　其二，国资委对于大型国有企业的管控经历了体制的不断优化。从当初的强调改制松绑，到后来的强调出资人到位，再到强调治理结构改革，向淡马锡模式学习，到最近强调集团型公司必须加强控制力等，管控能力和经营效率的提高将是国企改革深化成败的关键。

　　其三，随着世界经济一体化的深入，民族企业将更多地面临激烈的市场竞争，集团管控是保证民族企业生存和发展的底线的基础。

　　其四，随着中国企业逐步发展和壮大，纷纷开始了国际化进程，中国大型跨国企业的经营和国际化的成败很大程度上取决于其集团管控能力。

　　因此，中国社会开始异常关心管控问题：官员在讨论，企业家在讨论，专家学者在讨论，咨询业者也在讨论。看不开大公司政治的失意者大呼黑暗，捡到国退民进便宜的生猛者大谈体制、机制转换的必要性。到别人地盘上没搞好的，把一切归结为文化不服水土;给了很多垄断支持也没搞好的则把原因扯到了贸易对抗和被妖魔化。

　　总之，集团化提出若干极为窒息的疑问：

　　如何把众多企业整合到一起，如何把这些企业至少分为两层：投资及宏观掌控者和中微观执行者?

　　很多企业的疑问如恶浪滔天般扑来的，要知道从单体企业的一眼望，骤然跃变到集团型公司，下面子子孙孙、纷繁复杂的状况几欲人抓狂，多个层次之间的管控与配合是它们最大的烦恼。更多的情况下，企业分为集团—事业部—子公司，或集团—子集团—子公司;当然很多日韩企业是集团—事业本部—事业部—子公司，或集团— 事业群—事业部(或子集团)—子公司。国际企业把自身搞成六七级乃至八九级的也大有人在，不久倒掉的三九就是搞到了五个层级，如何在多个层级之间互动成了一个大麻烦。

　　前不久，中国国资委曾明确要求下属企业通过整改，必须把层级控制在三层以内，以保证投资和监控最起码的有效性。同时国资委2006年提出国有大中型企业必须强化其集团控制力，所以06年很多国有大中型企业专门成立课题组来研究集团控制力的强化手段和路径，这在客观上也将把集团化这个中国经济热门名词炒得更红火。

　　这些疑问还包括：怎么确定核心企业的功能?核心企业怎么把投资过程管理好?怎么至少通过治理结构和财务监控来作为一个出资者管好被投资的对象?

　　未来很多企业的竞争将更是集团化管控的竞争，是集团与集团之间利用综合管控手法，在资产组合上竞争，在产业组合之间竞争，在协同效应层面上竞争，在集团的知识管理和组织智商层面上竞争。

　　当然，更多的企业已经不甘心做单纯的出资者，它们运用战略管理、预算、管理报告、考核等方式，把整个集团搞成铁板一块，充分运用内部交易等协同效应，既想规避多元化的风险，也想通过特殊资源和能力来获取超常回报。那么它们的集团化管理应该怎么梳理一下，怎么系统的搭建呢?

　　不同的角色也带来了沉重的疑问，有下属有一个或若干上市公司的，也有整体上市的;核心企业有金融控股集团;有核心资产和外资合资后母公司转变为投资控股集团的;有承担城市开发功能，把各种角色整合在其中堆砌起来的类政府型集团，等等。它们是怎么在既导入集团化管控的相对普遍性的体系，又保留自己运作手法的特殊角色和资源的个性化?

　　有读者建议我尽量把集团型公司的管控分为集团、事业部、矩阵等种类，但我认为那只是它们的组织形式。

　　不仅今天的集团型企业在进行管控，同时松散型的企业也在用管控手法驾驭其供应链，虚拟组织的管理在实有化。比如戴尔对其供应商的管理，比如丰田的准时制生产带来的对大批供应商通过常年供货合同的管控。也有德比尔斯通过下游的十大看货商，在其下面建立多级取货商的管理，这一招居然垄断了钻石产业。

　　还有大量的加盟连锁企业也在运用管控手法。一些政府也在进行管控，比如日本就使用政府驾驭产业战略的手法完成了国家管控。从本质上说，新加坡的淡马锡也是这样一个机构。美国政府自从赖斯以来的军事经济帝国混合体的打造，已经锻造了全球最强权的管控。

　　宗教在使用管控手法，比如令彼得?德鲁克倾心不已的天主教，摩门教管控的手法更是明显，令人恶心的邪教的管控往往更有力度。

　　各种社团在使用力度稍弱的管控手法，比如国际狮子会、扶轮会，还有美国著名的加州农产品协会，它以对新奇士品牌的集中管理和塑造而著名，从而对大量的农场主进行了集中的管控和服务!

　　为了消除各种理解上的歧义，我们把所有以上的组织中所有管理和控制面的问题都归结为集团管控问题。这个概念显然比单纯的集团型管控更深厚，也更开阔。

　　我们理解为什么对非营利组织的管理这么着迷，可惜它没能从集团管控这个横切面来归结其一直没解开的谜——

　　为什么非营利组织可以通过松散型的多次控制来构建一个联合体?是什么把它们联结在一起?

　　当然，我们还需回答营利组织如何借鉴，以及如何更好的构建一个象热带雨林一样生机昂然的动态生命体。

　　更重要的是，我们在通过掌握哲学，用规律和操作来制造一个有智商的人工系统，只是这一点，就值得全世界最优秀的研究者和企业家们飞蛾扑火般奉献自己。

　　毕竟，这是我们唯一能和上帝七天创造世界相媲美的人工奇迹，就像通天塔。无论耗费我们多少个七天，在所不惜!