企业发展到一定规模后，必然要向集团管控这种集团化经营模式转变，这种转变可谓“惊险的一跃”。若能成功，企业将顺利突破发展瓶颈，再上一个台阶，否则则会停滞不前甚至日渐衰亡。

　　本书的核心是如何实现集团管控这“惊险的一跃”。“跳跃”的技巧、方法和工具是基础，自不待言，我们更希望可以同时传达如何完成“惊险的一跃”的智慧精髓，因为方法和工具从来都只是表象和基础，而不是成功的必然。华彩作为专业咨询机构，一直将集团管控作为自己管理咨询服务的立足点。十余年来，我们面对于集团管控上的困惑和挑战，有过艰难的探索，也有过成功的喜悦，也积累了一些经验和教训。

　　集团公司是企业发展壮大中必然的选择，因此，集团管控问题也是企业成长中必然遇到的问题。问题的核心在于：有着集团公司结构的企业必须要证明，联合成一个整体的这些企业可以比单独运作创造更多的效益。如此，集团公司的存在才是有经济意义的。因此，简单说来，集团管控的重点在于促进集团内部协同效应的发挥的内部资源整合，以及作为保障协同效应实现的规范治理和有效管控。

　　整合层面：集团作为资源调度中心，本着经济、高效、有利的原则，统筹运用协同机制，对各项资源进行优化配置，使资源最大限度地得到应用和共享，以达到减少重复、内耗、低效和浪费的目的。同时，集团为分子公司提供各种必要的服务和支持，分子公司为集团做出相应的贡献。

　　管控层面：为了保障整合工作的有效性和效率，适当的管控是必要的。这里的管控是以产权结构为基础的治理结构和控制体系的结合。集团总部好比人的中枢神经，发挥战略管控功能，成为所属公司强有力的指挥部，战略规划、目标分解和战术指导等根据需要不一而足。

　　那到底有没有一个标准的，或者所谓最佳管理实践的方法来指导企业完成这“惊险的一跃”呢?

　　有，也没有!不可否认有管理上的各种优秀经验，但管理无常态，正如水无常形，任何管理经验和方法需要与实际有机结合才能发挥实效。正如托克维尔所言：美国民主的基础并非它成文的宪法，而是每个美国公民对于宪法的发自内心的尊重和认同。

　　因此我们认为，集团性战略协同的重点应该是在建立集团的机制设计的同时，大力塑造集团战略协同文化和提高组织智商。

　　集团管控是一个系统工程，框架、流程、制度、方法、工具只是知识，是技术。但如何与企业的实际相结合，让这些方法和工具能真正发挥作用，则是智慧。我们希望读者不仅可以找到所需的知识和技术，也可以体会到智慧的光影。

　　另外，在中国，集团管控还有一些特别的背景。

　　从整体上看，改革开放前中国一直实行计划经济体制。计划经济体制本质上是用一个超大型的、全国统一的中央经济管理机构——国家计委，来统筹经济运行。国家计委就是国家企业集团的总部，各地方、行业、企业都是相应的分支机构。必然地，计划经济有着不少的管控遗产留给我们。

　　客观来说，其中有好的做法，也有不尽适合、需要调整的做法，这些我们都是必须面对与考量的。

　　同时，相对一般企业集团而言，中国企业集团管控可能面临更多的挑战：首先，中国公司所特有的公司政治，特别是在企业快速发展过程中的公司政治结构可能的剧烈变化;其次，中国企业原有的治理体制相对而言基础较为薄弱;再次，国际国内经济环境可能的大幅调整(整体经营环境应该会日趋稳定)。

　　1. 我们提出国有企业的管控解决方案是治理加管控。管控一向是国有企业的长项，但在优化治理的前提下，如何设计与之匹配的管控体系，是我们的很多国有出资人或企业，用行政手段管惯了的母公司必须完成的一次转变。我们既要完善出资者与委托者之间的关系，又要用股权多元化等手段来修正产权先天缺陷，同时还要发挥集团公司在战略、人力资源、财务等方面的制度设计和战略性管理功能。

　　2. 我们提出的民营企业的管控解决之道是战略管理加治理加管控。民营企业集团管控的轴心其实是战略管控，基于投资组合和产业组合，对民营企业因为产业升级，或者发展受阻后的异化探索而导致的多元化进行战略管控是它的根本点。基于这个轴心，再进行规范化治理的探索。而规范化治理对于民营企业来说，其最大的意义还在于理顺决策架构和程序。最后采用事前、事后控制，事中点状管理，当然很多民营企业还没法依赖完整的内部控制和审计体系来管控风险。所以我们建议在了解全貌，知道体系运行规律的基础上，进行个性化，过渡方案的设计，争取用三步走的策略来完成平稳过渡。

　　3. 我们提议国资委或类似的资产运营公司的管控解决之道是出资人管理加治理加经理人激励加监察。

　　总之，我们强调在整体统筹下创造一个智慧的、连贯一致的和集中的方式来传达和实现战略：

　　首先，建立经营哲学和战略思考;

　　其次，设计一个创造价值的基本商业模型;

　　再次，设计核心系统和管控能力。

　　在中国，集团型公司大约可以分为两类，第一，大型国有控股企业集团，特别是中央国资委的直接领导的166家集团。第二，逐步发展壮大，和数目不断增加的民营企业集团。

　　勿庸置疑，上述两类企业在管控问题存在不少区别，诸如：企业的管理体制不同、价值标准不同、核心目标不同、社会责任承担不同、公司政治结构不同、人力资源结构不同、考核方法不同等等，不一而足。

　　对于这种明显的差异，我们一般这样处理：把集团管控问题，根据性质分为模式层次和技术层次。

　　对于模式的不同，我们会专辟章节分别来讨论国有企业和民营企业管控模式设计和选择的区别;对于较为具象的整合与管控方法，我们的经验告诉我们，很多技术性的方法和技术是类似的，最少在原理上是可以通用的。甚至一些更为技术化的管理和控制方法和手段在中小型企业中也是适用的，毕竟企业的本质都是相通的。

　　如此，本书的适用对象包括：

　　政府机构中经济管理和服务部门(财政部,国资委、发改委等);

　　大型国有和民营企业集团管理者(高层及部门负责人);

　　集团型公司的分子公司的中高层管理人员;分厂、办事处及虚拟法人的管理者;

　　深感需要加强内部管理控制的正在迅速发展中小型企业业主;中小型企业核心管理者;

　　大学EMBA学员、MBA学员、管理研修班学员;战略、财务、人力资源、内部控制等相关部门和专业人员等。

　　我们相信从这本书中，您不仅可以了解到简单明了的控制原理、适合不同发展阶段、不同行业的多种管控方法和操作流程，更为重要的是还可以体会到如何在自己的企业中，真正合理的使用这样一些方法的技巧，进而寻找大智慧!

　　为什么是109个问题?和梁山108好汉有什么关系没有?

　　可以说没有。这些问题是我们在咨询活动的实践当中，客户提出的，或者是我们遇到的，进而不断积累和整理而成的，更多的是我们网站上前仆后继的读者们刁钻而认真的问题，让我们的回答者狼狈不堪。

　　实话实说，不少问题我们都曾经一时无法解答，或者表面上可以从逻辑上解答，但是没有真正深度解答。幸运的是我们通过不断的探索，通过和客户思想和智慧的碰撞，我们所遇到的绝大多数问题都有了一个相对而言比较满意的答案。我们对这些问题，进行了系统的梳理和整合，把最核心、最精彩、最直击本质的选出来，与大家分享。

　　对于每一个问题，都有若干相关案例作为背景，我们对其中的核心问题进行了归纳、总结和抽象。问题呈现后，我们不仅从逻辑层面进行分析和结构，而且还把它具象化，充分结合行业、企业特点，提供针对性的解决方案、工具和方法，以帮助客户理解这些解决方案它所适合的环境和发挥作用的要素，可以真正为我所用。

　　我们在此强调一遍，本书并不是在讲某个理论。

　　我们看到这么多企业在集团管控上海量探索，海量级交学费。我们也看到了，从国际公司来看，集团管控一直是隐学，是霸术。是藏在这么多企业背后的底层架构，它的研究也不过是最近才慢慢浮出水面。

　　所以一个优秀的研究机构或企业，有必要在参学百家的基础上来破解及重组一个适合自己的管控模式

　　本书中，您可以读到与集团公司相关的理论、问题、案例和相关解决方案等方面的内容。其中与案例结合的对管控问题的深度分析、和解决方案及其实施方法的充分讨论是主体，再辅以必要的理论背景和说明。相关理论在本书中只占据非常小的比例，核心依然是集团管控操作体系框架。

　　这样处理的原因有二：

　　其一，本书的宗旨是为读者提供更多的集团管控操作的方法和工具，更强调实用性;

　　其二，管控是管理加控制，西方公司最大的竞争力在于对于全球业务发展的扶持和管控，中国企业与世界的差距也就在于对管控的认识和相应的能力的匮乏。而目前市面上不少相关书籍对于集团公司管理的理论有着较为详细的论述，简单重复没有必要。但是对于集团公司如何管理加控制方面的研究则严重匮乏，所以我们把这个研究作为重点。

　　对于串起全书的109个问题，前面已经做了详述。那么案例的主要作用在哪里呢?主要作用是承上启下。承上——为提出的问题提供一个更易理解的背景，帮助读者理解问题;启下——让读者更了解运用集团管控相关方案和方法的背景，能够在应用中充分结合企业的实际情况。

　　对于管控问题的整体操作框架，本书首先提供一个实操型的整体框架，然后对于具体问题从流程、制度、方法、工具等角度进行系统的阐述，并就这些操作方法运用的背景和适应性通过案例来说明。

　　正如前面所言，技术和方法只是手段，并不是问题的命门。我们探求的是智慧——管控的智慧，正确使用方法，因地制宜，不断创新。这是属于您的智慧，也是我们共同的。

　　创造一个更好的蕴育智慧的环境，期待您的企业能够拥有更多的智慧，期待着中国的企业都插上智慧的翅膀，不断前进……