张瑞敏：现在还不行。不行是内部的原因，比方说内部做了一个样板，但是从整个集团看，还没有转变过来。做商业模式真是很难，它要求全员的、全面的、全过程的参与。尤其是全员来做，这个是太难了。现在我们对每个干部是否转型成功，在内部有四个考核环节：一、自我经营，即转变观念，由指挥者变为资源支持者；二、会做样板；三、复制样板，这个需要正确的流程，没有流程支持是复制不了的；四、经营全员。这样一个个自组织就成了一颗颗珍珠，用流程穿起来，就是一串珍珠项链，就是把模式变成了文化，整个就可以做起来了。
倒逼协同机制
《经理人》：变革的决策总是很艰难的。记得上次采访您曾说，“不可能对所有决策都想清楚，想清楚了机会就没了。”这句话放到现今的语境，是否也适用？海尔决心采取这一模式的决策背景是怎样的？围绕着这一决策，哪些问题想清楚了，哪些问题还需要继续摸索？
张瑞敏：从外部讲，互联网时代，谁能第一时间满足客户要求，谁就是强者。如果没有这个前提，我们就没有必要费这么多劲儿创造这个模式。但是到今天为止还有一些迷惑，因为从本质上讲，怎样利用互联网，做到虚实网融合，我们还没有想得太明白。只用虚网卖东西比不上实网的优势，虚网用来收集客户的需求和提升客户的粘度，营销要虚实网结合。
从内部讲，为因应流程再造，我们颠覆了组织结构。以前是外企有个好方法，中国企业照着学，现在这个“倒三角”照着谁学？是有些像GE，可是GE的矩阵式是正三角，我这个是倒三角。正三角是领导控制员工；倒三角是领导提供资源，能不能做成，怎么去做？在今天来讲还一直在不断尝试中。
《经理人》：海尔“自主经营体”有三个要素：端到端、同一目标、“倒逼”体系。“倒逼”这两个字用得很生动，我们从中可以体会到在海尔组织变革过程中的艰难性。倒逼机制，能不能通过一段运行，形成一个可持续的、积极主动的机制或者运行的流程？
张瑞敏：这也是我们工作的目标。其实，我们所说的倒逼不是责任的对抗，而是资源置换。所谓资源置换，就是围绕满足客户需求这一目标，在组织内部从销售、研发、财务等部门由上而下倒逼资源。很多时候人有惰性，在实际工作中，销售与设计研发部门之间互相推诿的事情肯定是有的，每个人会建立一个壁垒。如果你要“逼”我，我会想出各种理由推诿，这是一种相互之间的博弈，就像诺贝尔奖得主纳什提出的“均衡论”，你有政策，他有对策。
但是还有一种更可怕的情况，就是你也没有这个本事，我也没有这个本事，咱们两个共同协调把指标降下来。这就是形成内部对抗。我们现在采取的方式就是鼓励组织内部做“样板”，“样板”肯定会存在问题，肯定有不成熟的地方，不一定能形成可以复制的模式，即使最终失败了都没关系，这本身对大局也不会影响太大。换句话说这好比是中国的铁路一样，慢车道你先跑了，我另外再修一个动车道，修起来以后我可以替代慢车道。实际上，我们应该都被用户逼着。都被用户逼着，就是同一方向同一目标了。
《经理人》：内部我们可以通过样板来做，那么上下游企业愿不愿意与海尔一起运转，您又是怎样做的？
张瑞敏：这个很重要，上游我们采取的是以资源换资源的方法。海尔的资源是在全球范围内，采购量很大，如果你给我供货，我可以多用你的，多给你一些资源。比如巴西的压缩机厂商恩布拉克的整个研发部门都参与我们前端设计，使得海尔冰箱的能耗、安全等等各项指标都得到大幅提高，这使得他们在本国市场销售状况更好了。总之，资源大了，上游就动起来了。
