这个道理在下游一样实用，比如国美、苏宁，海尔盯准的是客户的意图，这和他们的利益完全是一致的，按照共同利益去做，问题就解决了。我们的体会是，和上下游合作伙伴不能只谈价格，对上游，要采取措施，优化设计，节约成本，大家分享；对下游，比方国美，我们创造它真正所需要的利益—快速资金运转，实现最大价值。这样，国美也就不会老盯着价格不放了。
让“自组织”运转
《经理人》：从“正三角”到“倒三角”，由原来的垂直职能型到矩阵型，是对组织架构的颠覆。这无疑对海尔人的要求极高，从人才的深度与广度上看，海尔如何建立好的团队系统，从而确保人在能力上都可以胜任？
张瑞敏：怎样使管理模式跟上最前沿的变化？目前海尔人员差距很大，目标又高，没有太好的办法。我们只能尽快建立好自组织平台，如果集团变成一种自组织运转的话，为员工提供很好的氛围、平台与空间，在这上面他可能会运作得很好。换句话说，你负责北京市场或者是美国市场，那你就是它的主人。国际化大公司我也见到过，也交流过很多，但是它往往是一个短期的行为，你给员工这个任务，他只是为一个数来奋斗。然而，像戴尔的直销模式、丰田的看板管理，它盯住了怎么给用户创造价值。另一方面我们有竞争机制作为保障，所有的管理者，都是通过竞争出来的。包括到CEO这个位置上也是这样，现在我们的几个副总都非常年轻，这对他们是一种考验，也是一种考察，将来不会有什么问题。
《经理人》：您也承认，在海尔“头儿”的因素还是起很大作用的，海尔也是一个很注重培养“自己人”的企业，目前海尔高层人才的选拔培养工作是如何做的？与同类竞争对手相比较，“板凳深度”有多深？
张瑞敏：当年选拔一些年轻的管理者时，有些老领导质疑他们是否能做得好，我告诉他们如果这些年轻人做不好，不是他们的错误，是我们的机制不成。西方企业一切都是根据流程来做，人只是一个符号而已，所以企业定好了，管理者最多两三年就会轮职，而且不会乱。虽然海尔还不适应，但是这几年以来，一直要求每个员工成为SBU，成为CEO。将大目标分散为小目标，让每一个管理者都获得体现自己价值的机会。有点像《淮南子》所云“因循而任下，责成而不劳”，我给下属创造一个平台和环境，每个人按照自己的追求，各负其责地去干。因此，海尔不缺乏人才梯队。
《经理人》：将来退休的一天，您希望人们怎样看待您对海尔的贡献？如果可以选择，您希望海尔记住您什么，忘记您什么？
张瑞敏：我不希望记住我，曾经有多少被称做经营之神的人物，今天他们的企业在市场上不行了，留住的仅仅是那么点回忆。因此，我希望每一个人到这个公司来，都觉得“我个人主宰”，如老子所云“太上，不知有之”。因为每个人都希望自己的价值能够被肯定，否则不管你给他多少钱，他都感觉不到自己的存在。所以我为什么说“人单合一双赢”呢，就是让每个人感觉到这是我为用户创造的。当这种商业模式的文化一旦形成，有我没我，海尔都是一样。
