直到有一天，老板安排两个血气方刚的人物负责老客户日常维护和新客户开发，而他，负责做他们的工作教练——实质上的退居二线。
这位仁兄接下去怎么办？其实教练也是个很有出息的工作，毕竟老板看在从小跟班做起的份上，不想放弃他。3个月以后，新人满师，教练成了闲人。
被授权地存在
销售人员被授权的目的在于：在与客户面对面时，有足够的灵活性和弹性完成任务。
无序的窜货久治不愈，搞得某公司的销售经理垂头丧气，经销商怨声载道。批发市场在囤积了过多的商品后，迎来一次新的抛售潮，价格下跌，商户损失惨重！新增销量近乎冰点。终于，主张放马做市场的销售总经理被撤换，大区经理们被要求在3个月内重整旧山河。封疆大吏们兴高采烈，他们被充分授权！授权内容：可以不择手段，先斩后奏。
用权的原则是：只要是为了恢复价格体系，可以调度公司现有一切市场资源；权力的边界：销售收入10%的财力；除了其直接下属，对其他大区内员工有人事任免权；有经销商调整权；可在50%范围内调整销售计划。
授权切准了关键点，大家看到了美好的前景。在那3个月时间里，大区经理们几乎都在市场的各个角落忙碌，因为他们感受到自己可以支配市场的力量。
员工价值感的构成
以任务为核心
只有透析员工价值感，才能发现什么是员工激情的内在驱动力。
员工的价值感很大程度上取决于完成任务所带给他的利益。这些利益包括三个方面：
1．完成工作所带来薪酬福利待遇等可用货币度量的部分；
2．完成工作可能带来的个人内在素养、外在关系的发展；
3．通过完成任务或完成任务过程中所得到的快乐。
聪明的企业懂得满足员工在所有三个方面的利益需求。
资产收益的补充
以任务为核心所构建的员工价值体系被企业普遍采取，然而，随着中国大陆商业化的不断深入，大家发现这个价值体系是不完整的！
比如，某员工凭借个人的能力或许还作出了个人的某些牺牲，挽回了某个重要的客户关系，依据和客户新的契约，在今后的日子里只需要进行简单的维护，就可以保持相当规模的生意。那么，这个员工能够在今后的日子里坐享其成吗？
又比如，某销售经理在无人理解、无人支持的情况下，创新成功新的业务模式，使得企业获得新的发展，他又能坐享多少新业务模式所到来的收益呢？
无论是客户还是业务模式，按照惯例都被分在了企业的名下，成了企业资产的一部分，而这个所谓惯例是在个人劳动知识产权几乎被剥夺干净的那个时代形成并残留至今的。
