战略所要解决的问题并不是内部运营问题，而是外部竞争问题。就是说，战略是竞争性导向，是打败竞争对手从而获得竞争主动权的方法。但是，中国企业普遍存在的一个认识误区是错把竞争对手当榜样，认为市场领导者既然获得了成功，那么它的做法就是对的，后进者要想获得成功，自然就要按照成功者的方法去做。
　　
　　这种认识误区错在两个方面。首先，行业领导品牌之所以成功，与其当时的外部市场环境有关。以领导品牌作为榜样或标杆时，外部环境变了，自然是不能作为参考的。其次，以行业领导品牌作为榜样时，不可避免要与领导品牌竞争，如TCL与索尼、联想与IBM等等，竞争的结果只能是为领导品牌作陪衬。

　　案例：联想仿效IBM进入IT服务领域之痛

　　2000年，联想在中国PC市场份额突破30%，成为业界领袖和PC代名词。但是2001年，联想制定了“三年规划制胜战略”，该战略主要是通过战略转型，由电脑制造商向IT服务商转型，从单一产品的公司蜕变为以服务带动多产品销售的公司，规划在2003年实现销售收入600亿元的目标，达成“中国IBM”的愿景。

　　但实际情况是，联想在IT服务领域历经挫折，不断出现巨额亏损，不得不在2004年将IT服务转让，退出IT服务领域。同时，由于联想进入IT服务领域，淡化了其“电脑”的核心价值，从而累及PC市场份额，一度出现市场下滑的局面。

　　战略认识误区之三：认为战略存在于企业内部

　　持有这种观点的人认为，战略就是企业自已制定的发展目标，与外部竞争环境没有多大关系。因此，他们会把企业目标、愿景、规模预期作为战略制定流程的起点和最终战略指向的后果。实际情况并非如此，因为战略的出发点在于外部竞争环境，制定战略的本质就是根据竞争地位确定竞争战略，而不是根据企业愿景，规划业务领域或增长目标。

　　案例：科龙冰箱的内部阶梯战略

　　科龙虽然有多个品牌，但是在制定战略时，没有从外部竞争环境出发，相反却从内部阶梯出发构筑战略。

　　它的做法是：容声冰箱已经是大众化的成功品牌，那么可以在这个阶梯的上方推出一个科龙冰箱，阶梯的下方推出一个低价的康拜恩冰箱。虽然这些品牌看上去似乎定位分明、错落有致，但空有其形，并没有真正获得定位的力量，只是将自己的意志强加给消费者，没有从消费者的心智出发来规划品牌。当然就不会获得消费者的认可。

　　正确的做法是：寻找冰箱市场中的细分品类，通过新品牌来占据并主导细分品类市场。即是说，不能以企业内部的产品高中低为阶梯，而是要根据外部竞争导向，以定位机会来系统规划品牌，构建战略。

　　二、战略规划及战略规划误区

　　对于战略规划，目前市场上通行的流程是：第一步是战略环境的分析和预测；第二步是制定发展目标；第三步是确定战略执行过程中的重点；第四步是制定行动计划和划分阶段；第五步就是要制定实施战略的措施；第六步是进行战略评估。