以目标定战略，这是最为通行的战略规划方法。这种方法的实质，是缺乏竞争战略作为基础和保障，极易导致公司战略目标脱离实际。由于没有充分考虑到竞争对手实力，没有考虑清楚如何从竞争对手处夺得生意，公司战略的目标缺乏客观基础，造成战略目标虚高。

　　这种做法由于脱离企业实际，目标难以达成，会对企业造成一定的影响，导致员工的挫败感，也容易使企业高层将责任归罪于执行不力，更为严重的是，容易使企业错失发展良机。

　　以目标定战略，必然会使企业陷入多领域竞争弱势。
　　

　　案例：中国家电业集体骑墙

　　TCL、长虹、康佳、方正、春兰等等上了规模的企业，在以目标定战略的前提下，纷纷陷入多元化的战略骑墙困境。因为他们认为，仅凭自己的一个主业（如长虹的彩电）是无法达成既定目标，为了实现宏图愿景，就自然而然地进入了其它行业，如电脑、空调、冰箱、手机等领域。从现实情况看，这些领域找到一个生存的定位都很难，要进入前三名更是困难。

　　战略规划误区之三：以企业为竞争单位

　　竞争的基本单位是品牌，而不是企业。以企业为基本竞争单位，将停留在产品经营层面，难以打造出品牌和有效赢得顾客，无法获得合理利润。这是一种违背定位理论，忽视竞争战略的做法。

　　案例：华源的公司战略之误

　　华源视企业为竞争基本单位，通过并购扩大单位规模，期望以运营协同和规模效应达成竞争优势。而这样做的直接后果是：由于缺乏战略定位，导致企业打造不出鲜明的品牌，企业只能在各个产品领域改善运营效益，依靠规模和成本优势胜出竞争。

　　另外，这种重公司战略而轻竞争战略的做法，无法得到竞争战略支持，导致品牌多处骑墙，破坏品牌特性，或者企业多品牌同处笼罩型公司之下，在一个公司内共享而非独立配称，同质化很难避免。

　　（本文观点以定位理论为基础，案例全部出自特劳特全球战略合伙人邓德隆称先生的相关文章）