对于什么是战略，可能许多企业家都存在认识上的误区，而这些误区，也导致许多企业在不正确的战略引导下，错失发展良机，或使企业陷入困境。

　　一、战略及战略认识误区

　　迈克尔•波特在《什么是战略》一文中指出：真正的战略，应以竞争性定位为核心，对运营活动进行取舍，建立独特的配称。

　　该论点破除了管理界多年来对战略的认识误区，成为波特最近10年来的学术主题，不断被引入到企业界和政府的实践活动。

　　而在中国，业界对战略的认识还普遍处于模糊之中。对战略认识最常见的误区有以下三种。

　　战略认识误区之一：错把运营效益当战略

　　运营效率与战略是两个不同的概念。但是，中国许多的企业却一直在把运营效率当作战略来对待。具体表现就是，企业进行战略规划时，涉及的内容往往是KPI、组织架构、管理体系、流程改造、资本效益、事业部规划等等。而这些内容本质上是改善和提升运营效率的需要，并不是战略。战略要解决的是竞争方向，以及如何配置资源实现竞争目标的问题。战略的着眼点在外部，而运营效率的着眼点在企业内部，从本质上说，它们是不同的。

　　实际上，定位才是战略的核心。迈克尔•波特指出，“运营效益不等于战略，运营效益必要但不充分”，“企业唯有建立起一种可长期保持的差异化时，才能胜出竞争对手”，“战略定位就是要进行不同于竞争对手的运营活动，或者以不同方式进行和竞争对手相似的运营活动”。没有定位支持的战略，是绝对不可行的。

　　其实，定位大师杰克•特劳特早于1969年就第一次在商业实战中提出了“定位”理论，指出企业必须在外部市场竞争中界定能被顾客心智接受的定位，回过头来引领内部运营，才能使企业产生的成果（产品和服务）被顾客接受而转化为业绩。学术界，菲利普•科特勒于1970年代引入到营销之中，作为4P之前最重要的一个P，以引领企业营销的方向。随着竞争的日益兴起，1980年，迈克尔•波特将定位引入到企业战略，作为战略的核心，开创了竞争战略。

　　综上，定位就是在特定的领域获得主导权以避免出现竞争弱势，是战略的核心。失去主导权的企业只能任由竞争挤压而最终陷入存活艰难的困境。

　　案例：光明乳业痛失定位之苦

　　2001年之前，光明乳业是中国乳业的领先者，它连续保持着销售额全国第一、液态奶市场第一、酸奶市场第一、盈利能力第一的记录。从2001年起，光明乳业开始实施“轻资产战略”，即通过输出管理、技术和品牌获取利润，从此光明数年中收购了30多家地方乳品企业，由此获得了奶源、生产和渠道资源，迅速实现了规模扩张。但是令光明始料未及的是，新战略不仅没有帮光明实现预期增长目标，却导致了光明的巨额亏损。

　　什么原因呢？因为光明错把运营效益当作了战略。“轻资产战略”改善了光明的运营效益，解决了企业内部如何控制、协调、管理等共性运营问题，但由于缺乏强有力的差异化定位，使得光明无法取得顾客认可。而光明乳业的核心定位“保鲜奶”也在“轻资产战略”中被淡化，直至退化。