一方面，USAA定期组织处于不同生命周期阶段的客户，共同开发新型或衍生产品与服务，以确保公司对不同生命周期客户真实需求的把握。另一方面，USAA还与许多其它行业的服务提供商结成战略联盟，以尽量满足客户的不同需求。正是由于USAA公司在秉承客户生命周期管理方面的坚定执著，创造了在以军人和老兵为主的目标市场上“客户回头率96%、市场占有率95%”的惊人战绩。
修炼三：建设差异化的销售渠道
虽然在消费者购买决策过程中，渠道所具有的影响力日益上升，但很少有企业从成本效率、消费者偏好以及客户关系建立能力等维度出发，进行渠道差异化的建设，从而经常导致渠道资源配置不当、企业成本结构受损、客户感受削弱。
通信企业在这方面堪为先行者，它们根据客户行为与实际需求建立差异化的销售渠道，然后针对不同的渠道提供不同等级的资源配置支持。例如，一家美国本地的电话公司通过实施“渠道转换计划”，将自己5％的业务量委托给较低成本的渠道，一举为公司节省了1500万美元成本支出，同时带来了4000万美元的营收增长。AT&T公司曾在门户网站上增加了一项“点击聊天”（click-to-chat）功能，据统计，这项新功能仅在6个月内就将AT&T公司的在线交易额暴涨了3倍。ADC电信公司推出的“网上自助客户服务”也不但为公司带来巨大的成本节约、提升了客户满意度，同时还为呼叫中心减轻了25％的业务负担。
修炼四：内部作业流程与客户的价值取向相匹配
只有使企业的内部作业流程与客户的价值取向（即购买力与消费习惯）高度契合，才能使企业获得更高的客户满意度，进而使自己在营销和客户服务上的投资“物超所值”。否则必然导致企业销售成本增高，客户满意度下降。
FredericFekkai在创办贵族式美发沙龙的过程中对这一点深有感触。该企业最引以为荣的就是其为客户提供的人性化服务和在打造这个高端品牌过程中进行的大量投入，然而其糟糕的预约流程却使上述的种种努力差点付诸东流。公司接听预约电话的话务员说起话来冒冒失失，且经常错误百出，这种“纽约快餐式”的客户服务吓跑了众多本想得到“巴黎式情调”服务的客户。
所幸，美发沙龙的管理层及时意识到了这一点，大刀阔斧地对现有的预约流程进行了根本性的调整，重新设计了呼叫中心的作业流程，并设定了更高的客户服务标准——负责客户预约的话务员必须在铃响两声内接通100％的客户来电，且90％的预约要求必须在45秒之内处理完毕。同时，管理层还对每季、每日以及每天的客户来电数量变化情况进行了统计与分析，最终发现客户来电高峰期呼叫中心话务员数量必须是平常人数的5倍，才能确保达到上述的客户服务标准。因此，美发沙龙不仅对呼叫中心话务员的配置进行了相应的调整，而且还特意从法国航空公司雇用了一些不当班的、有法国南部口音的乘务员作为呼叫中心的兼职话务员。她们的法国口音与美发沙龙所要营造的整体形象保持一致，其高标准的客户服务亦满足了客户的期望。正是上述不懈努力，最终铸就了美发沙龙在业界的闪闪金字招牌！
修炼五：将呼叫中心视为营销和销售中心
仅把呼叫中心作为完成内部调查需求的工具着实是一种对业务机会的浪费。
