随着CRM、SCM、ERP等热潮的渐渐退去，以CVM（CustomerValueManagement客户价值管理）为代表的新一波管理时尚大潮开始慢慢上岸，一夜之间变得洛阳纸贵，成为企业相互追逐的香饽饽。但是，企业在推动CVM过程中也往往容易陷入各种陷阱，致使企业的客户获取成本加大、流失率升高、忠诚度降低，进而影响客户的长期获利能力，让企业陷入不断的恶性循环之中。

　　通过对全球不同行业的真实案例进行分析归纳，我们提炼总结出客户价值管理的五项修炼，希望能够引发您的深入思考。

　　修炼一：对客户摈弃“普惠制”管理和服务

　　众所周知，这是一个“服务为王”的时代，因此大家纷纷在客户服务方面“八仙过海，各显神通”，但是企业在实践过程中往往会自觉不自觉中陷入“对客户进行普惠制管理”的陷阱之中，要么向“大众化”的消费者提供“均码”的产品或服务，要么“用一种产品或服务去攻打整个市场”，结果往往在最无利可图的客户身上可能花费高额的客户服务成本，而对高价值的客户又服务不周，经常陷入无尽的烦恼之中。

　　因此，企业必须坚决摈弃“普惠制管理和服务”，应当选择和锁定自己特定的细分市场，然后基于细分市场客户的喜好和需求有针对性地研发产品或服务组合；同时，针对产品或服务组合不断进行市场反映测试，直到取得稳定、高利润的回报。

　　CapitalOne在这方面堪为楷模，这是一家创立于上世纪80年代中期的信用卡公司。须知，信用卡在美国早已成为严重同质化的商品，面对此情此景，CapitalOne另辟蹊径，围绕“能够真正理解自己的目标消费者”展开公司运作和销售。一方面，充分借助信息技术为不同的细分消费群体开发大量新产品；另一方面，基于获得的海量客户信息，对公司各种新类型的信用卡进行智能化的分析和测试。仅2002年CapitalOne就进行了65000次新产品组合的测试。目前，该公司总共提供6000种信用卡，每一种的期限、条件和利率都各有差别，这也正是CapitalOne在合适的时间、以合适的价格、向合适的客户销售合适产品的完美体现。也正因为此，该公司从1995年起就一直保持着强劲的增长势头，交叉销售能力令人羡慕——50％以上的客户均选购了CapitalOne多种金融产品，销售额以年均41%的速度增长，投资回报率的年增长率也达到了25%。更令人拍案叫绝的是，CapitalOne的发展规模也不断壮大，从2001年到2002年，其在《财富》500强名单上的排名竟然跃升了67位。

　　修炼二：按照客户的生命周期实施管理

　　如何把握客户的需求一直是商界面临的永恒难题，实际上，通过了解客户不同生命周期的不同需求，在相当程度上有助于公司实现营销和销售的精确化制导。

　　一般而言，客户生命周期包括五个阶段：获取期、提升期、成熟期、衰退期以及离开期。所以，企业必须在客户的各个生命周期阶段考虑实施不同的营销策略。例如，在提升期，企业需要聚焦于如何将现有客户培养成高价值客户；当客户进入成熟期后，企业则要加大交叉销售的力量并着手培养客户对企业的忠诚度等等。

　　USAA公司是世界上最出色的综合性金融服务公司之一，一直奉行“一朝是客户，终生为您服务”的服务信条。