第二点，在对承诺的事项充分了解之后，承诺人需要对自己所用的工作时间和产出能力做出恰当的自我评估。我们都知道，对于很多智力工作来说，“坐足8小时”并不等于“工作8小时”。事实上，去100%地控制智力工作过程是不可能的，但完全可以要求当事人在自我评价的基础上，做出一个相对可信的、中肯的时间和产出评估。这就是“柔性”控制——通过管理人的承诺，来间接控制结果。
第三点，承诺人要向上级、同事郑重地承诺并公开承诺事项，负有人尽皆知的压力；并且，这些承诺都应该由管理工具正式如实地记录下来。这就好比举行西式婚礼，神父都会问你是否愿意终生爱一个人并娶她为妻/嫁他为夫，你答应后，所有的亲朋好友都见证了你的承诺，当你要破坏承诺时就会有很大的压力。工作环境亦然。承诺管理让组织和团队高效运作在一个组织和团队中（尤其是庞大的组织），工作合作和依赖会变得错综复杂，沟通的数目和工作成果的数量会扩展到成千上万。举一个最典型的例子，一个软件开发团队要包括分析和开发人员，他们要根据不同工作范围的用户组的需求来写软件，写成后还要由另一队人马在不同环境中测试，在使用阶段还必须长期维护并开发下一个版本。如此开发过程中，成果转移、交接的次数，责任重叠的几率会倍增。因此，项目经理不得不花大量时间处理令人头疼的智力成果传递、协调问题。只有引入规范的承诺管理才能有效控制这种局面。
仍以开发某个软件产品为例，假如该项目团队引入了规范的承诺管理，则所有的活动和成果交付都有了依据可循，令沟通一下子透明起来。即使是经验颇浅的新手，也可以获得团队成员的有效承诺。比如最开始要获得客户需求，可以通过团队成员间的承诺来保证获得；在编写代码的过程中，团队成员间也会有为数不少的依赖，并需要传递各种成果，这时也可以由承诺来保证传递，并进而对整个代码交付做出承诺。相似的，其他流程如设计、测试，及至最终对外部客户的成果交付，都应该由相关人等通过规范性的承诺来保证完成。除此之外，承诺还可以保证开发过程每个步骤和成果的质量，如对于那些关键的交付成果，都必须由专门的接收人承诺负起接收和检查的责任。
太多经理人一开始就对劳动时间、流程、生产率、标准化等词汇过于熟悉和习惯，以至于他们无法看到智力工作与传统工作的区别，当然也更找寻不到管理良方对于团队来说，“承诺管理”不仅是一种共同的、正式的工作语言，而且还有一个非常重要的“记忆”作用，即通过工具记录从而公正地评价每一个智力工作者的工作。因此，承诺管理对考核也是意义重大的。
通常来说，在公司里长期工作的经理人是清楚其下属完成工作的态度和能力的，但经理人一旦离去，公司就失去了他（她）记忆中宝贵的工作资料。而新来的经理则不得不又花费一段时间才能获得同样的下属工作资料。如此流动的公司记忆给管理者带来了不小的管理成本，也给员工带来不公平的感觉。
人是不够诚实的，无论是评价还是向上级报告自己或他人的工作，都或多或少受到主观因素、人际关系环境的影响。而规范的承诺管理可以充当一个中立人的角色，通过管理工具记录下最公正和准确的人力资源工作笔记，诚实地向上汇报。承诺的兑现、破坏最终都会成为每个人为自己书写的评语，它能如实地评价每一个人的工作绩效，虽无声而胜有声。
管理学家早在20年前就说过，对于发展至今的人类社会来说，“人与其说受制于工具，不如说受制于视野”。
