品类老大可以制定规则，价格的主动权在我们手中，有溢价能力。国产品牌有溢价能力的非常少，只有你做得比外国品牌还要专业，消费者才相信你的质量好。
为了阻击后来者，我们采用“殖民地理论”。先跑马圈地，选一些地势险要的地方挖上壕沟，放上水，最好养上鳄鱼，以前殖民地就是这样做的。一个新品类，你先占领，把专用词汇、标准、专利都注册了。比如我们把净化器方面的三大价值先圈起来，除烟，杀菌（解决流感），除害（解决装修）。这方面的标准一共才2000多种，我们就注册了400多种，这就为后来者人为地制造了许多的障碍。
记者：亚都的主要竞争对手是谁？
何鲁敏：美的。
记者：与美的相比，你的资产和品牌影响力都有不小的差距，可是你却有加湿器70％的市场份额。根本原因是什么？
何鲁敏：美的是做风扇起家的，并且品牌延伸后什么都做，从通路效率上讲，美的的渠道利用率高，通路成本就低，价格就低。但是消费者对品牌不认可，认为美的加湿器不专业，消费者认可度恰恰和品牌通路成本成正比。我们仍然是“亚都等于加湿器”的品牌战略，估计近段时间受不到威胁。
记者：亚都加湿器的市场份额很高，同时行业的局限性已经体现出来了，整体的规模效益体现不出来，为此亚都准备作什么样的战略部署？
何鲁敏：单品赢利牺牲的就是规模。现在来看，亚都加湿器品类第一，但是也限制了企业的发展。因为这个行业有限，你就是占有市场份额的70％，可是总规模还是不大。我们也考虑过产品延伸，做了净化器，可从市场投入来看，2000年投入两个亿，仍无法建立起净化器的品类优势。
TCL以前是做电话的。转型时加上了“王牌”，后来TCL王牌电视比电话做得还大。海尔品牌的泛化使其每一个行业做得都不是很好。海尔原先是白电，后来什么都做，现在成为灰电了，竞争对手一下子就变多了，就吃亏了。
单品通路成本就是一个大问题。这个问题解决得最好的是宝洁，四十多个品牌用一个通路。目前，亚都最大的困惑就是和加湿器连在一起了，想做其他的，教育市场是很难了。所以，我们准备采用新品牌战略。
记者：你最喜欢哪种类型的员工？你最想对员工说的话是什么？
何鲁敏：我没有特别的挑剔的想法。艺术的最高境界是对度的把握，做人也是一样。只要不太过分，我对领导层，包括员工都很宽容，特别是像我们这种企业，多数是技术人员。我的主要是职责是发现员工的长处，给他找一个合适的岗位。
我最想对员工说的一句话是“做人要浅，做事要专”。
记者：“正是因为艺术，让田野所有的花朵充满尊贵”，亚都从采用迪斯尼授权的卡通形象开始，就已经开始“电器艺术化”,取得了非常好的效果，你是如何兼顾技术研发与消费者研究的？
何鲁敏：亚都加湿器用迪斯尼形象源于一场市场调查。加湿器夏天不用，但是没有地方放。分析来分析去，决定将盒子美化一下，让消费者堂而皇之地放在一个显眼的地方，于是就采用了人们喜欢的卡通形象。
