“海信对人才很尊重，在结合公司需求调配人员的同时，还考虑员工的个人意愿和发展志向。”谈及调往北京之事，袁先登仍满怀感激，“2003年，我申请调往北京，公司了解我个人情况后，就派我去北京海信数码担任HR部长。”当时的海信数码只是80多人的公司，凭着袁先登当时的资历，管理80人上下的公司刚刚好，“海信给员工机遇，就好比上楼梯的时候，他给你一个枕木，让你刚好踏上新的高度，不多不少，恰到好处。”正是经历了在北京海信数码两年时间的锻炼，袁先登的HR技能、工作经验和人脉资源都达到一个新的高峰，他开始寻找新的突破。与此同时，正是海信收购雪花冰箱急需人才之时，蓄势待发的袁先登经朋友举荐被“伯乐”一眼相中。

　　2005年，袁先登的职业生涯又打开崭新的一页，他被调往北京海信电器担任HR部长。然而面临的挑战依然存在。由于雪花冰箱原来是国有企业，又是中国第一台冰箱的发源地，很多老员工观念比较僵化，但特别有优越感，管理上很棘手，“当时最大的挑战就是如何改变他们原有的意识。”袁先登认为最关键的是员工对企业文化的认同。因此，他就“新官上任三把火”，首先积极展开宣传并坚持内部培训，以新理念去冲击老员工的旧观念；其次是组织员工到集团内部以及同行业的企业参观，让他们开阔眼界的同时改进思维。

　　另外是调整人员结构，主要通过校园招聘储备人才，以及引进一些同行业的技术骨干。这样让老员工感觉到压力，同时公司会给予学习机会，如实在不能胜任工作，就会安排到另外的岗位，但待遇保持原有水平。袁先登还清晰的记得，“当时有几名中层干部调整做主管，但是薪资比一般的主管要高。这点既给了他们学习的机会，又可稳定人心。”

　　让袁先登感到高兴的是，正是这种“引进来、走出去”的策略，促使这些老国企里40多岁的老员工对于改变自己也变得很积极了，毕竟公司给予了诸多机会，重要的是自己去把握。于是，改变自己适应新环境也成了老员工主动愿意做的事情。如此一来，HR工作的进行就成了水到渠成的事情了。

　　深度决定高度。

　　或许在北京海信电器是袁先登在并购型企业从事HR工作的“小试牛刀”，那么被派往海信科龙则是“实战演练”。从2006年加入海信容声冰箱担任HR部长兼总经办主任，到今年2月已是海信科龙HR部部长，这无疑是一次质的飞跃。

　　“海信科龙给我的第一感觉是大，三万七千多人，人员也很复杂。”袁先登至今还记得初来海信科龙的第一天，面对堆积如山的资料和来往繁杂的人员，而此刻的他需要的是尽快适应新环境和保持冷静思考。“头三个月我几乎没做什么事，一直在查看资料、了解情况。”袁先登称，以前所做的HR工作主要以业务为主，加入海信科龙后更多的是要考虑决策性的问题。

　　“初来海信科龙，董事长汤业国就告诫我们，‘你们是来融入这里，而不是改造。我们不要他海信化，也不要他科龙化，我们只要求职业化。’”袁先登感言，此时此刻HR要做的工作就是稳定民心、留住人才。稳定民心的关键是促使企业文化的融合，“海信的企业文化是潜移默化中沉淀而成的，而海信科龙作为一个新的环境，我认为要统一愿景和是非观来融合企业文化。”袁先登认为愿景聚人，是要让员工对企业有信心，力争让海信科龙做到国内第一，全球第三成为全员的目标；其次是统一是非观，包括统一优秀员工的标准、统一规范行为的标准等。通过两者的统一，促进企业文化的融合，从而凝聚人心。