诱发市场需求

　　不过，顶级车企在中国的日子还算好过。兰博基尼去年前10个月还创造了200%的增长业绩，而玛莎拉蒂去年也增长了40%。

　　无疑，柏涵慕需要牢牢抓住在中国市场的顶级车企的反周期效应。而柏涵慕如何打破前任业绩纪录？如何因应局势变化去修改生存密码？

　　在研究前任的经验后，柏涵慕发现，过去以代理性质存在的中国公司，缺乏与德国总部的细节交流，尤其是推动新车型与全球的战略同步问题存在差异，柏涵慕深知保时捷海外公司的成功原因，实际上就是严格遵循母公司的成功标准。怎么办？

　　2008年8月1日，随着保时捷德国总部成为最大股东，原来的捷成（中国）汽车销售有限公司被保时捷（中国）汽车销售有限公司取代，保时捷中国的角色从一个进口商转变为保时捷德国总部的子公司。企业性质的变化，为柏涵慕主张的“强化和德国总部的交流”创造了必要条件。其效果就是，柏涵慕作为管理者能够全权代表母公司，并且将德国标准直接和中国公司对接。

　　解决了与总部的战略协同后，柏涵慕需要在市场正式作战。尽管日益庞大的中国富仕阶层是保时捷销售的基础，但是柏涵慕知道，金融危机还是会严重影响购买力。

　　显然，具有德国企业家严谨作风的柏涵慕，并不打算过度考虑市场危机，他关心的是公司如何能有效地做好、做对自己的事情！

　　“实际上，保时捷经营历史上，并不是没有遭遇过类似的全球经济危机，但是为什么能生存下来？关键是企业不断去总结一些行之有效的方法，后来就成了经营的标准。”柏涵慕解释说。

　　柏涵慕发现，即使金融危机下，对于中国富仕阶层来说，新款车型仍然可以主动诱发出市场需求。“保时捷的购买者，大多属于情感消费。”

　　用几百万元来购买一辆保时捷，对于真正理解顶级汽车历史和文化价值的人来说，实际购买的心态上，收藏的意义远大于使用，而即使在金融危机中个人财富略有缩水，但是庞大的中国富仕阶层仍然对以保时捷为代表的欧陆血统汽车情有独钟。

　　另外，柏涵慕还运用了保时捷海外公司成功的方法，就是延续保时捷的赛道血统，同时推动高管本土化。柏涵慕深知，赛道血统是保时捷存在的根基。2008年，保时捷中国赞助了有史以来第一支参加泛西伯利亚拉力赛的中国车队；同年，派出5支中国车队角力第六届亚洲保时捷卡雷拉杯。让中国富仕阶层有更多机会领略到适合日常使用的终极跑车的风范；而在2008年5月启用彭明山（出生于上海）担任保时捷中国的销售经理，也是柏涵慕作为外方总经理第一次真正意义上起用中国籍高管，这标志着柏涵慕开始试图强化保时捷的中国路线。

　　但是，上一轮增长业绩很快会成为过去。柏涵慕要如何面对未来？

　　保增长
　
　　虽然在中国市场运作各不相同，但是依赖于富有阶层消费兴趣和能力的超豪华车，不仅要互相比拼，而且还要适时调整战略方向。2009年的第一季度又将过去，柏涵慕为下一步做了什么准备？