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柏涵慕:拒绝与大衰退同步

发布:2011-1-20 14:15:54  来源: 《经理人》杂志 [字体: ]

  他牢牢抓住顶级车企在中国市场的反周期效应

  “坦率地说,保时捷有时不像汽车,更像艺术品。而这就是全世界喜欢保时捷的人共同的情感。”保时捷中国汽车销售有限公司董事总经理柏涵慕欣喜地发现,对保时捷的情感是一个世界话题,不管是谁都会认同保时捷过去60年所创造出的历史价值感。

  虽然也受到全球汽车业衰退影响,但在去年,柏涵慕领导的保时捷中国公司,却在这个市场再次打破了业绩纪录。其2008年的销量比2007年翻倍上升:继2007年创下4856台的销售纪录后,2008年更以8371台的销量再创辉煌。

  “中国已成为保时捷在全球的第三大市场。”在汽车业深陷严冬之际,柏涵慕自信满满。

  和通用汽车不放过任何四个轮子品类形成反差的是,保时捷的百年中,则坚持以维系血统、小规模生产,并只生产跑车、SUV为主。

  那么,保时捷在中国市场的生存密码究竟是什么?在富仕阶层财富缩水的2009年,保时捷能否再度辉煌?

  生存密码

  与柏涵慕领导的保时捷中国公司所取得的业绩相映,其德国的母公司虽然因为形势变化,可能推迟对德国大众汽车的并购,但是持有后者75%的目标不会改变。

  就母公司今天在行业中的地位,柏涵慕称这与公司全球CEO魏德进(WendelinWiedeking)坚定的改革分不开。“魏德进一方面着力引进日本管理的文化,强调改善、倡导合理化建议等管理机制,另一方面提出削减生产机构、缩减生产规模、提升生产效率等措施,确实让保时捷重新意识到汽车不仅仅是一种高贵的艺术,更加是一种纯粹商业性的流水线及其之上的管理。”魏德进的战略思想也同样深植到保时捷所有分公司的领导层中。

  此前,在国际汽车行业已拥有超过24年工作经验的柏涵慕,于2007年10月29日接替毕少朴(MarkBishop)出任保时捷中国董事总经理,履任仅1年多的柏涵慕也承认:“保时捷仅有血统,显然是不够的。”他认为,保时捷在中国是通过不断积极应对各种挑战而走到今天的。

  “1995年,我第一次来到中国,自此,我与中国便结下了不解之缘,所以我对中国并不是一无所知。我来中国上任后的第一件事情就是用半年时间来潜心研习‘中国功课’:拜访我们的经销商以获取本地市场、消费者以及文化习俗的第一手资料;与车主及管理层积极有效地讨论和沟通;尝试发展我们与经销商网络的长期稳定友好的合作关系。这里是我25年职业生涯中体验过最好的市场之一。”柏涵慕告诉《经理人》。

  柏涵慕发现,上一轮顶级车企在中国的井喷,恰好也是全球汽车市场萎靡的时候,在中国出现反周期效应。不过,柏涵慕认为,毕少朴的两项重要举措是在中国市场决胜的筹码——

  毕少朴上任后的第一件事情,就是利用每年在上海、北京、广州等地的车展,将保时捷在欧洲的新车型尽快地拿到中国市场上展示,由此诱发出富仕阶层的市场需求;另外,就当时保时捷存在的不同城市、不同经销商之间的价格区别问题,毕少朴采取了统一价格,并以“不降价”原则,坚持不受市场因素影响。

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