菲利浦•科特勒在《营销管理》中谈到价格策略时，第一句话便是“没有降价两分钱不能抵消的品牌忠诚”，足见低价格对消费者的吸引力。从微波炉领域到空调领域，格兰仕始终擎起价格战大旗在冲锋陷阵。然而价格战导致的整个行业的低利润率也给企业的持续发展带来了困难，其低价营销模式也饱受行业诟病。
2.海尔：自建渠道营销模式
海尔渠道模式最大的特点在于海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司。海尔工贸公司不仅作为海尔的销售分公司，同时也是相对独立的分销平台，承担一个省的销售、分销、收款以及信息反馈，相当于海尔的中转站。同时，不论在省会城市还是县级城市海尔都建设了自己的分支机构，建立销售渠道与网络。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。这使得海尔不仅可以借助于苏宁、国美等传统的家电连锁行业巨头分销自己的产品，而且很多小的零售商也成了海尔产品展示和销售的平台，这对海尔来说，是一举两得。
但这种模式也会对分销渠道造成巨大伤害。由于海尔工贸公司倾向于零售终端，不仅向他们提供更多的服务和支持，而且要保证零售商的毛利润率。在此情况下，只有压缩中间批发商的利润空间，从而导致中间批发商的不满。
海尔已经意识到这种弊端，并着力从外围弥补自建营销渠道的不足。海尔集团与国美签订的连续三年集中采购500亿元的巨额合同，就可以看做是海尔在面临自建渠道模式困境后的又一变革。当自建渠道不能或者不足以支撑海尔产品体系的参天大树时，寻求与大型连锁卖场或者分销商的合作就成为了必然。虽然这种合作能否得到真正执行和实施，现在尚未可知，但是毕竟为渠道变革提供了一种借鉴。
3.格力：专卖店模式
客观来说，家电行业专卖店模式不是格力的首创。但是，能一直坚持下来并发扬光大的，却非格力莫属。作为国内空调行业的领头羊，格力一方面在坚持自己的技术立身之本，一方面在渠道营销方面却屡爆冷门，最先是与国美绝交，宣布所有产品不进入国美体系销售，被当时很多人称作是玩“自焚”。前不久又宣布在安徽中断与苏宁的合作，这使得格力电器赚足了眼球，也促使格力在短短几年之内在全国“四处开花”，各种形式的专卖店如雨后春笋般地建立。目前国内有格力专卖店10000多家，这是格力空调分销和销售的最重要平台，也是格力能先后与国美和苏宁两大国内家电连锁巨头分庭抗礼的底气。
专卖店作为产品销售和企业形象展示的良好平台，将会成为未来家电行业最主要的销售渠道之一，将成为深刻影响中国家电产业格局的主导因素。专卖店有利于营销人员和消费者建立近距离的有效联系，在相对封闭的消费氛围下，消费者的购买欲望将会得到充分的挖掘，更快地产生购买行为。
然而，在貌似强势的背后，也不能掩盖格力在渠道上的困惑。与国美和苏宁的先后交恶，导致格力必须花费大力气去构建成本高昂和管理难度非常大的专卖店体系。在区域市场，经销商与格力是利益共同体，格力在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”。
但是在实际的区域市场掌控上，由于在销售分公司中，格力占大股，区域经销商难以与格力拥有平等的话语权。同时，格力凭借自己多年的空调行业龙头地位，与经销商签订的合作协议很多被视为强势条款，留给经销商的利润空间有限，这也会导致经销商的不满。在家电行业竞争激烈的环境下，格力的专卖店模式也受到了美的、海尔的扁平化渠道体系、自立经营体系以及国美、苏宁等大型连锁家电卖场渠道下沉的强烈冲击和挑战。
