订单下来后，通过当地的配送渠道，产品被迅速送到买家手上。
通过这种营销模式，格兰仕的出口产品将完全可以避开掌握绝对销售渠道的沃尔玛等连锁零售巨头，直接使产品面对最终消费者，缩短了中间流通环节，使得其出厂价格变成了终端销售价格，预留了巨大的利润空间，即使剔除供应链成本后，其利润率也远远高于通过烦琐而复杂的中间流通环节去销售。更为重要的是，在制造商直销网络平台上，格兰仕自己可以进行产品定价，而不是像以前那样，必须由沃尔玛等终端零售卖场来定价，提升了自身的自主权，掌握了更多的市场机会，获取了更高的利润。业内专家预计，格兰仕试水新的全球直销营销模式，将有可能改写格兰仕一直以来的低价形象，不仅能树立品牌知名度，而且直接提升了利润率，也能提升与大型连锁卖场的平等对话权利。
然而，对于国内大多数家电制造企业来说，实施M2C营销模式也会面临巨大的挑战。首先，谙熟国内市场运作的家电制造企业在迈向国际市场时，要想尽量绕开沃尔玛、家乐福等跨国连锁零售企业，以自身的渠道体系去面对终端消费者，会付出相当大的成本；其次，国内家电制造企业在国际市场上面临品牌建设、消费者接受程度等现实问题，也会造成中国家电产品的销售不畅；再次，在国际市场上，“中国制造”就是廉价产品的代名词，要想提高自主定价权并被国际市场所接受，还必须实现由“中国制造”向“中国创造”的转变，才能真正实现M2C的营销战略。
3.扁平化渠道营销模式
就在格力空调与苏宁电器交恶的当下，海尔却宣布在未来三年内将通过国美连锁卖场实现500亿元的销售规模，并将开展全面深入的合作，这是国内家电企业与零售连锁企业之间首次超大规模的深入合作。海尔通过与国美之间的合作，可以直接压缩渠道流程和长度，对国美采取直供的方式，以节约大量的渠道建设费用和养护费用，可以直接提升海尔家电产品的市场竞争力和利润率。同时，通过与国美卖场之间的直供，还可以最大化地扩大自身的销售网络，不需要自身投入巨大的资金成本和管理成本去管理分散在全国各地的工贸公司，并通过向上下游产业链的渗透，全面谋求向服务提供商的转型。
除此之外，海尔依托自身强大的资金实力和品牌影响力，在自建营销渠道中进一步实现扁平化。海尔在一级市场强化与国美、苏宁等大型连锁卖场的深度合作，而在二、三级市场加大力度拓展自身的渠道网络，加强对终端市场的控制。
与海尔不同，格力更加注重对自身渠道的建设，通过与当地经销商合资合营的营销模式，格力直接实现“一竿子插到底”的扁平化渠道体系，由各地经销商直接铺货到各级专卖店，不经过任何的中间环节，最大化地降低了渠道费用。对比格力和海尔两种不同的扁平化渠道模式可以发现，格力模式会有更大的投入，但便于集中管理，并且向心力强。而对于海尔来说，通过国美等家电连锁卖场巨头可以一次性建立覆盖全国主要城市的网络，并且直接面向终端消费者，不仅可以节约巨大的渠道建设成本，而且可以快速地实现货物周转。
家电市场从最初的粗放式经营、价格战竞争，到现今谋求营销模式的转变、向服务提供商的转型、直接面向终端的扁平化的销售体系建设以及初步的国际化经营，其间经历了许多的波折。风雨过后，家电市场的竞争必将回归本质，营销模式的突破，将为这一竞争提供最好的市场机遇。（作者为易车网华南大区主编、商业运营总监）
(编辑：马可2008_make@163.com)
