但这说起来容易，要真正做好却不是一件简单的事。
我们知道，中国政府有规定，外商要在中国本地生产成车，必须与当地的中国制造商合资生产，且出自比例不能大于50%。东风日产的出资比例，日产和东风汽车各为50%，董事会由日产4人和东风汽车4人组成。经营决策由每月召开两次的管理委员会会议作出，其成员也是由来自4名日产的人和4名东风汽车的人组成。
“合资企业成立后的一二年里，管理委员会会议从早晨开到深夜意见仍无法统一的情形十分平常。”负责公司财务的副总裁小松笃司回忆说。
合资企业是外国人思维和中国人思维碰撞、交融，进而互补、融合的地方。围绕企业的经营方针，外资方和中资方互相对立，互不相让的情况并不少见，双方步伐不一致，就往往容易耽搁本来应该及时作出的决策，从而丧失时机。有的时候，虽然双方取得了共识，但由于外国人和中国人对结果的解释有着微妙的差别而产生混乱。建立之初的东风日产也经历了这么一个阵痛期。
东风日产前任总裁中村克己说，当时我们就抱着这么一个宗旨，与其躲避矛盾，不如真心实意地进行交锋，这样更容易消除彼此之间的“壁垒”。设计师出身的中村克己在参与日产公司的中国进出口项目之前，作为日产的常务董事，专门负责日产的轻卡及派生车型的国际化战略实施，他在大型轻卡“Titan”的开发上为日产立下汗马功劳，打进美国市场，其挑战精神受到戈恩的赏识，被委任派往东风日产。2003年一上任，中村就公开表示，“要把合资企业，而不是投资方的利益放在第一位。”（注：2008年5月5日，55岁的中村克己被任命为法国雷诺汽车的执行副总裁而走马上任。）
东风汽车作为一家大型国营企业，在中国市场有着丰富的经验、广泛的人脉关系和对市场信息背后的潜在信号很强的读解能力。因此，东风日产在经营过程中，注重学习东风汽车中国式的管理方式，并灵活地将其用于合资企业的管理上；而在生产工艺管理和供应商管理方面则引入日产的精益化管理经验。这样，日产的精细化管理和先进的生产技术同东风汽车在中国市场上的优势相结合，便形成了东风日产独具一格的、互补性很强的“中日融合式经营模式”。
“日产经历了同法国雷诺开展战略合作，通过互相学习，将日法不同的企业文化融合贯通的历史，这个经验在同东风汽车的合作中也发挥了作用。”中村克己说。
东风汽车是中国三大国有汽车企业之一，在中国汽车市场影响广泛，它不仅对市场风向的微妙变化反应灵敏，而且对影响企业经营关系甚大的政府动向也非常敏感。中村克己做出的虚心向东风汽车学习的姿态大大提高了东风企业对日产的信任感，创造了为管理委员会带来质与量俱佳的信息的机会。
比如，在刚刚推出TIIDA不久的2005年春，北京和上海发生了反日示威游行，其他日资企业担心会招致媒体和消费者的反感而控制汽车广告的发布和其他促销活动；而东风日产的经营决策层在经过反复研究后决定，按原计划继续推进广告和促销活动。能如此大胆地做出这样的决策，源于东风出身的干部出差北京时获得了“中国政府将在短时间内控制事态发展”的信息。其结果是，反日示威带来的影响近乎于无，“骐达”销售十分顺利。
还有一个例子也很能说明问题。
