2006年8月，东风日产推出了新车“轩逸”。但是一开始，“轩逸”的销售情况并不好。刚投放市场的是排气量为2000cc和1800cc两种车型，销售店的反应是：“价格定得过高。”处理这个问题，一般的做法，不是牺牲利润降低价格，就是不追求数量，保持利润不受影响。而东风日产则采取了将原先不准备立即投产的1600cc排量的车型提早到2007年1月问世。由此，“轩逸”的销售迎来了红火的春天。
中国消费者买汽车，对发动机的排量和输出功率并不怎么看重，倒是十分重视车身的大小和价格之间的平衡。虽然“轩逸”有着回旋性良好的车身和很好的品质，但已经给消费者留下了“车身大小和价格不相称”的印象，因此，东风日产立即将成本更低的1600cc排量的车型推上市场，在不牺牲利润的前提下重新调整车体和价格之间的平衡。
看上去这样的调整只是换个发动机而已，其实事情并不那么简单。追加新的车型牵涉到零部件的采购、生产计划的变更、营业人员的培训等一系列问题的解决。尽管这样，提早推出1600cc车型，从作出决定到上市仅仅花了几个月的时间。如果没有将东风对市场的准确把握同日产精益求精的技术完美的结合，能如此快速、准确地进行产品的调整是不可能的。
将互相学习融合的文化传给下一代
对于中村来说，中日互补型经营还有其经营环境比较特殊的一面。这是因为东风日产的事业结构与其他外资的合资企业有着很大的不同。
一般中外合作创办企业，都是外资和中方各出资一半建立新公司，生产的产品用外资品牌。而东风日产，将当时东风汽车的主要业务、以生产大型卡车为主的商用车部门，包括7万名员工统统继承过来；乘用车业务则以东风的子公司、从2000年开始以许可证方式生产“蓝鸟”的风神汽车公司为母体。
描绘这幅蓝图的，不是日产，也不是东风，而是推动国有企业经营改革的中国政府。当年，戈恩大刀阔斧，成功地重建日产的经营手腕引起了当时的国务院副总理吴邦国的注意，他有意借助戈恩的经营智慧，为中国的国有企业改革出力。而戈恩判断，要弥补进入中国市场过迟的失误，做到后来者居上，必须争取得到中国政府的支持，于是接过了这幅蓝图，决心和中国的同行一起实现这个梦想。
日产和东风的合作，由双方出资建立新的合资企业，但给人的印象似乎更像是日产向既存的企业注资，然后共同经营。日产认识到，如果强行推行日产的一套经营方式，必定会遭到强烈的反对。要让中方的干部员工接受日产的生产管理模式，日本人必须首先学习东风汽车的长处，接受他们的思维方式，然后互相取长补短，共同推动改革，这才是这个合资企业获得不断发展的捷径。
日本的行业分析家认为，东风日产要在中国确立主导品牌的地位，今后必须不断完善其独特的混合式经营的模式。
“日产式管理和东风式管理的最佳平衡状态，就是跟随着市场的变化和企业的成长一直处于动态之中。对其摸索是一个长久的挑战。”日产东风的乘用车公司中方第一号人物任勇副总裁说。日产的戈恩社长对东风日产的未来也充满了期待。他说：“非常高兴，东风和日产在共同拥有同一种精神的基础上形成了一个团队。但我担心的是，几年后中国市场总会有停止发展的一天，从那时的一瞬间开始，汽车行业就进入了更为严酷的竞争，企业之间的差距便一下子扩大开来。”
东风日产建立至今已4年有余，日本方面的干部开始进入向第2代交接的时期。一方面公司在快速地发展；另一方面，不明白创始期艰难的新员工在不断增加。如何将中日之间相互学习的企业文化传承给新的一代？如何应对将来走向成熟的中国市场？目前，东风日产的经营决策层正在致力于强化中国本土的人才培养，并以全球化的眼光将培育的企业人才输出海外，发挥他们的才智，使企业在未来的竞争中立于不败之地。
