我们可以把一个新产品的创新过程分为六个不同的阶段：第一阶段为产品概念；第二阶段为产品定义；第三阶段为雏形设计；第四阶段为样品研制；第五阶段为小批量试产和产品推广；第六阶段为大批量生产和促销。在这六个阶段中，前两个阶段是关键，到产品定义完成时，仅花费了项目总成本的20%，但是却决定了该项目80%的成功率，因此这里也存在一个2/8原则。产品定义一方面决定了产品在市场上的定位是否清晰，能否满足目标客户的需求，另一方面也决定了公司的风险大小。如果进入第三阶段之后才发现有问题，其错误成本将急速上升，因为后面几个阶段动用的人力、物力远远高于前两个阶段，到后期阶段才发现问题往往会骑虎难下，对企业的危害非常大。

　　在六个阶段中，市场营销部门始终扮演着至关重要的角色，在产品概念阶段，有两个方面的工作要做，第一步是形成产品概念，即一个企业发现了某个市场机会，有一个初步的想法和假设；第二步是市场调查与机会分析，即验证企业想法的可行性，证实或否定我们的一些假设。在这个阶段，最重要的是回答以下几个问题：
　　
　　——消费者有需求并可能成为我们（或竞争对手）用户的那批人对现有产品最不满意的3个方面是什么？也就是说同类产品或目前的解决方案存在哪些问题，令消费者不满？

　　——消费者有需求，但是并未成为我们（或竞争对手）产品的用户，原因何在？为什么有需求但是不消费，对现有产品是否有顾虑或不满？列出最重要的3个方面。

　　——消费者认为他没有必要买这一类的产品，换句话说，他认为自己没有需求，或者需求不迫切，找出最主要的3个原因或借口。
　
　　只要这9个方面的原因有了答案，产品创新的源泉也就找到了，换句话说，找到了产品创新的源泉就找到了产品一定畅销的理由。

　　那么接下来做什么呢？开始进行市场调查，以便把脑子里已经有的一些想法和模糊的市场概念进行量化，用数据来说话。包括产品在未来几年的销售预测、几个主要厂家的市场份额预测、本企业的市场线路图分析、比较集中的用户反馈意见、销售人员或代理商的反馈意见以及前3个目标客户群体的简单描述：他们用该产品做什么，解决什么问题，满足什么需求，典型的应用场合和应用时间，我们将要推出的产品属于哪一类（如革命性的新产品，我们是发明者；革新性的产品，是对原有产品加以改进或替代原有的产品；与其他产品配套使用的产品等等）。最后要对该类产品所处的阶段进行评估，即用市场陷阱的分析工具来判断目前该类产品处于产品生命周期的什么位置，是否已经进入主流消费市场。

　　在产品定义阶段，市场营销部门的责任是把产品的各项指标和特性确定下来，也就是把完整产品描述出来，把完整产品的三个层次分出来，确定每个因素的加权值，然后根据竞争对手和潜在竞争对手的状况把完整产品的定位做出来。不过要注意这样一个问题，那就是任何企业都不需要在所有方面超过竞争对手，这是“有所为，有所不为”的必然结果。当然如何取舍需要专门的分析工具，简单说来就是完成这样几个任务：首先我们要明白哪些指标与特性用户最感兴趣，哪些指标与特性可有可无，然后再来看一下哪些指标与特性令消费者兴奋，哪些指标与特性消费者认为本来就应当有。