找到了产品创新的源泉就等于找到了“用户非买不可的理由”，基于这些理由来设计的产品定位和价值诉求在产品问世之前就应该明确

　　产品创新只有上升到科学的流程，企业才能像流水线一样源源不断地给客户提供有独到价值的新产品。一说起创新，许多人都或多或少地感到有些神秘，就像变幻莫测的“艺术”一样，似乎需要非凡的天赋，超群的智商才能够创新。其实这都是误解，发达国家的优秀企业在过去几十年中早就总结归纳出了一套非常成熟的、规范的流程和方法，称为“产品定义”（Product Definition），而且经过若干年的实践检验，确实上升到了“科学”的层次，成为一套非常实用的工具和方法论。

　　实施产品定义

　　那么产品概念和产品定义由谁来做？通常是两个人组成一个小组（重大项目是四个人一个小组），一个是产品市场人员，一个是研发规划人员，产品市场人员与研发规划人员一起跑市场，见客户，以免信息在传递过程中失真。在整个产品创新的过程中，需要与签约（必须签署保密协议）的重点客户反复沟通，在产品概念出来后沟通一次，产品定义出来后沟通一次，产品雏形出来后沟通一次，产品样品出来后再沟通一次，以保证把来自客户的需求都设计到产品里去，这也是小众化时代和YOU时代的一个特征，即让用户参与产品设计。如果企业在产品创新的过程中从来不与目标客户沟通，也没有让客户去参与设计，参与试验或验证，那就是典型的“闭门造车”，根本就谈不上以客户为中心。

　　产品定义为什么要市场人员与研发人员共同做？因为市场人员总是站在客户的立场上看问题，去理解客户的需求，总希望把某个产品做得很完美，这样就容易卖出去；而研发规划人员总是站在企业的立场上去看问题，看客户的需求用什么样的方式去满足。因此同样是客户需求，市场人员会千方百计地去理解客户，而研发规划人员听到后就在五个方面进行分析，即用什么技术、什么工艺、什么材料来设计产品，需要多长时间，采用不同方案的成本有何不同。这样做才能实现市场机会与企业实力的平衡，不然的话，完全按照市场人员的要求去做，就可能出现成本太高，开发时间太长，而完全按照研发人员的思路去做，又可能卖不出去。所以这两种人组成的小组尽管站的立场不同，考虑问题的角度不同，但是利益是一致的，产品成功了，他们两个都成功。

　　按照“先慢后快”的基本原则，产品定义小组通常会用6－12月（有些大项目可能时间更长）的时间来完成产品定义，包括市场调研、客户访谈和文件整理。为什么要花这么长的时间去做这件事？俗话说“慢功出细活”，因为有太多细致的工作要做，而且考虑到失误的代价就必须慎重。通常说来，越是在产品创新的早期阶段发现问题，企业的损失就越小，一旦进入研发或生产阶段才发现产品设计或产品定位有问题，损失可就大多了。即使这样慎重，在所有的产品定义方案中，能有1/3的产品定义通过检查站的验收就已经很不错了，很多新产品都是在产品定义阶段被“杀掉”的：如果不能说服自己该产品一定畅销，那就干脆不要让这样的“危险产品”进入研发和制造阶段。据一些权威的统计分析，三分之二的产品失误都是由于“不了解用户的需求”，即产品定义出了问题（当然绝大多数中国企业根本就不做产品定义，在跨国公司这项工作却是规定动作）。

　　产品定义由市场人员与研发人员共同完成，产品市场人员站在客户的立场上看问题，去理解客户；而研发规划人员则站在企业的立场上看问题，综合考虑产品创新的技术、工艺、材料，时间和成本。