无论是IT、金融、投资还是房地产等，哪个行业都有不错的机会，但是最终我加入了沃尔沃卡车公司，有意识地避开了IT、金融等热门行业，而进行了相对冷门的汽车业。在工作中，几乎每个月都有猎头公司找我，但是，我放弃了很多在外人看来十分光鲜的机会，在沃尔沃一呆就是十多年。
只抓最有把握的机会，这不仅是我选择职业方向的原则，也是我后来在企业里进行一系列市场决策的指导原则。1997年我刚进入沃尔沃卡车公司时，受到亚洲金融危机的影响，跨国公司纷纷压缩对亚洲市场的投资。沃尔沃卡车公司是欧洲最大、北美第二大卡车制造商，主要开发、制造并销售各种中型和重型卡车。虽然沃尔沃全球声名显赫，但是当时它在中国市场上却“身单力薄”。当时整个沃尔沃卡车中国公司连我在内不过才5个人，全年销售收入不到1000万人民币，市场费用才87万人民币，而竞争对手的实力数倍于我们。
这场仗怎么打？中国市场机会很多，但是我们自己的资源加能力小于机会，怎么办？还是这个原则，“资源+能力≥机会”。机会大了只吃能吃掉的一部分；机会多了，机会快了，只集中聚焦吃其中一部分。因此，我们躲开对手所掌控的区域，放弃北京、上海等基本市场，转而瞄准深圳、新疆这些潜力市场。1998年和1999年沃尔沃卡车中国公司的资源大部分都投在了深圳，结果这段时间该地区销售量占到了整个全国总销售量的50%以上。
中国很多企业之所以寿命不过三五年，并不是因为机会太少被饿死的，而是中国发展太快，机会太多，没有把握好“资源+能力≥机会”的原则，总是头脑发热，觉得这是我的，那也是我的，手伸得太长、太多。要知道，机会永远都有，而企业的资源与能力并不是无穷的，当一个企业内部的资源与能力跟不上外部的机会时，反而会被“机会”拖垮。往往只有到面对最后失败的结局时，他们才领悟到“机会是敌人”的道理。
我们在新疆曾经有一个很大的客户，有一笔300多辆卡车的需求合同，需要把压缩天然气从新疆运到福建、深圳等沿海城市。在讨论要不要争取这笔合同的时候，我们分析，在这条长4500多公里的运输线上，我们必须配备13个服务站，以保证车辆的维护、救援、人员供养等等，而当时我们及其合作伙伴在这条线上仅有3个服务站，如果硬抢下这笔合同的话，后期的维护成本、救援成本还有管理风险都极高。考虑到我们当时的资源与能力不足以支持这个机会，因此，我们主动放弃了这笔合同。
当资源和能力不够时，我们宁肯先放过这个机会，等到资源加能力足够了才去做，要做就做到完胜。在我做业务的那些年，这样的案例太多了。
合作：1+1=7
沃尔沃卡车在中国市场从最初的默默无闻到后来的第一品牌，有人猜测我一定有什么销售“秘诀”，或者有什么说服客户的“高招”。其实我的“秘诀”很简单，那就是要让客户得到价值。客户的价值从哪里来？成功不是抢粮食，我多你就少，而是通过合作，让一块地里长出更多的粮食。和别人一起赢，让合作产生1+1=7的高效能。
无论是个人还是企业，他们都会有某种与生俱来的缺点或者是劣势。和外国企业相比，国内企业的规模不够大；比起大企业，小企业的资金实力不够强；和IT企业比，传统企业新技术含量又不高……这样比来比去，每个人的缺点、短板数不胜数。
