传统的木桶理念告诉我们说，一个人或者一个机构的成功，取决于它最短的那块木板，因此，我们要努力补上最短的那块木板，才能获得更多的收益。可是现实中往往是等不到我们把所有的短板都补齐，早就被市场淘汰了。
我们为什么非得使用短板？我们可不可以打开思路，把你的长板和我的长板结合起来，大家形成一个直径更大、长板更长的木桶？这就是我在开拓市场时的“秘诀”，尽量寻找在市场上各方利益一致的一面，和合作者一起提高生产效率，共同来构建一只新的木桶，最后获得1+1=7的效果。
云南玉溪卷烟厂是我们在卷烟行业最早的客户。1998年双方进行合作，在当时我们就提出，我们并不是简单地销售几辆卡车而已，更不会为了提高销售额而盲目动员客户全部更新设备，我们提出了从库存、分库、装卸、运输和信息监控等一整套的全面物流解决方案。当时烟草运输多用火车，从云南运到东北，每单位运输成本是0.24元，运输周期是22天，存货期是30天。采用我们的物流方案后，运输周期缩短为4.5天，存货期缩短为7天。虽然单位运输成本上升到0.31元，但是因为快速运输方案的采用，客户降低了货品的破损率和丢失率，库存周期下降而加快了资金周转率，减少了资金占用而产生的利息成本，因此最终客户的整体物流成本是下降的。不仅直接成本下降，间接成本也大大下降，譬如因为整个物流流程都装载了GPS监控设备，监控能力提高，导致假烟损失也大大降低，烟草的新鲜度、口感得到提高。
所以，早在十年前我就强调，沃尔沃不是在卖卡车，而是在帮客户赚钱。从这个客户开始，后来其它几家卷烟厂也都采用了我们的方案，可以说我们改变了整个云南地区乃至全国烟草行业的物流运输方式，带动了整个物流行业的流程再造。
我们跟可口可乐的合作方案也是这样。我们按不同的季节、城市以及不同的消费测算，来编排不同的车辆、不同的挂车、不同的托盘，优化设计装卸、仓库以及评估车的班次等。通过这种系统优化，使可口可乐从原来一个区域设置42个分库缩减到现在的11个库，不仅库的数量减少，每个库的库存也降低，加快了资产流动率。最终可口可乐从杭州到温州的公里运输成本下降31%，单车的运输盈利上升了3倍。
我一直这样教育员工，我们给客户提供的不是最低的价格，而是最高的价值。从最终用户的价值需求出发来设置链条，所有在同一条价值链上的合作方一起同心协力，使得1+1=7。所以，我每进入一个行业，不是生硬地推销自己的产品，而是跟客户算账，你的1是什么，我的1是什么，你的1加我的1如何才能等于7。只有这种合作能够产出5的增量，最后才是如何分配这个增量的问题。
