关于这一点，国内有不少企业还缺乏科学化、规范化的运作体系，往往凭借主观印象进行判断，容易在团队中造成不公平、不公开、不公正的感觉，影响团队积极性的发挥。
基础薪酬体系是企业激励体系的基础，有的企业对这一点并不重视，在基础薪资和绩效薪资之间没有建立合适的比例，使得营销人员的基础薪资过低，既不利于对优秀人才的引进，也弱化了团队的凝聚力。要建立一套完善的基础薪酬体系，就必须对每个岗位进行科学的价值评价，在此基础上再确定不同岗位的基本薪资标准。
所谓岗位评价，就是根据统一的标准，将不同岗位对组织的贡献价值用数字表示出来，从而确定出不同岗位之间的价值比例关系，然后再根据不同的岗位评价结果，结合人才市场上的薪酬行情，最终确定出一套科学的、符合企业自身的基础薪资体系，使每个岗位的价值都能得到恰当的体现。企业应该将岗位评价与战略目标和营销模式结合起来，将岗位对组织的贡献程度与战略执行挂钩，在政策上进行引导，有利于吸引到适合企业发展的优秀人才。
一个完整的激励体系，除了基础薪资体系外还有绩效考核体系。企业在构建绩效考核体系时，必须强化对营销业务过程中KPI（关键绩效指标）的考核，之所以要设立KPI，在于企业必须把握战略执行的关键环节，以点带面、提纲挈领，根据营销模式和关键业务的要求，引导营销人员正确执行战略构想。企业在制定绩效考核体系时，必须把握绩效考核指标的“度”，既要设定明确的考核指标，又不能对销售人员职责范围内的所有事项进行考核，同时还要考虑操作上的便利性，因此，通过设立KPI，可以让销售人员将注意力放在推动营销模式有效实施的核心环节，使绩效考核更富有针对性。
同时，企业在构建KPI考核体系时，应该将过程与最终结果联结起来，不能仅仅考虑最终的财务数字指标，而必须通过对关键业务环节的分析，设立相对应的KPI，使销售业务过程能够有效推动销售目标的实现。单纯考核结果指标是远远不够的，因为其无法有效引导销售人员的合理行为，如果能将过程与结果联结起来，产生的推动力将起到倍增的效应。
另外，KPI的设计还必须根据不同层级的岗位进行分解。越上层的职位应倾向于销售指标考核，因为只有他们才具有利用各种资源来影响结果的能力；越下层的职位应倾向于过程考核，因为他们在利用资源方面缺乏掌控力，而只能通过实际的操作来掌控业务运作的过程。如果一个人对某件事情不具备足够的掌控力，你再如何去考核他、激励他，也无法产生良好的结果。
还有，绩效考核的层次性还体现在考核政策的上下一致，尽管不同层级的考核指标各有侧重，但有一点非常关键：为了确保某些关键业务能够执行到位，对某些重要过程指标的考核政策可以贯穿上下各层级，以避免主管不重视而造成下级销售人员难以有效执行。
用同一个声音说话——通过完善的营销管理制度提高组织执行力
我们发现，成功的企业必定拥有强大执行力的营销组织，而失败的企业，则必然是由于营销组织无法有效执行整体战略。让一个人做好一件事情比较容易，但是要让一群人把同一件事情做好则极为不易，人越多，想法就越多，行为方式也就越多样化，自然结果也就大相径庭。
实现企业战略目标的核心要素，归根结底都可以归结到人身上，如何让一群人按照同样的规范和标准做事，并且最终达到相似的结果，是企业必须解决的问题。
