因此，为了生存，它们必须尽量降低产品或服务的成本。在京瓷，每个“变形虫”都要计算出原料的采购费、设备折旧费、房租等各项经费，然后根据营业额和利润计算出单位时间附加值。每个“变形虫”采购半成品的费用都按市场价格计算，向下一个“变形虫”卖出半成品时也是按照市场价格。
这种机制对各个“变形虫”都是一种压力，不过对于“变形虫”的负责人，在“变形虫”运作过程中，他们的管理能力也得到了很好的锻炼。他们不仅要设法赢得“变形虫”成员的信任和支持，还要做出诸如生产、销售定价以及确定“变形虫”自身合理规模等方面的决定，要对“变形虫”的运作、组织和成败负责。
“变形虫”负责人每天都要向部门经理汇报“变形虫”的工作情况。京瓷也会每天或每月对各个“变形虫”的工作绩效进行衡量，内容涉及“变形虫”所获得的订单、发货情况以及它们每小时的附加值，如果是生产“变形虫”，还要评定它们每个生产工时的附加值。相关部门会每天将绩效评定结果反馈给各个“变形虫”负责人，使他们能及时了解自己的工作成效，并据此不断调整。在这个过程中，优秀的“变形虫”负责人和成员会得到提拔，培养为经理。
在实际运作过程中，协调显得非常重要，因为如果“变形虫”之间缺乏必要的协调，京瓷的整个组织就会变成无序竞争。为避免这种情况，京瓷下了很大功夫进行企业哲学方面的教育，让“变形虫”负责人和成员都认识到企业整体目标高于各“变形虫”的利益，不至于因相互竞争而影响企业整体目标的实现。除此之外，每个事业部都设有总部行政管理部门，为各个“变形虫”提供必要的支持和服务。一旦“变形虫”之间出现矛盾，他们就要进行讨论协商解决办法，只有在仍未能达成一致时，它们的上一级部门才会插手进行调解。
法国著名种群遗传学家和人口学家阿尔贝·雅卡尔提出，人类已经进入“有限世界”时代，我们的世界已不再是一个无限的世界。在这样的世界里，对于企业来说，灵活的解构和建构就显得异常重要，就像稻盛和夫所理解的那样。
“变形虫”体现的是一种随环境变化而不断变化的思想。在基层的组织形态方面，京瓷的变化并不大，而且它还不断强调要继续加强“变形虫”制度，并将其作为京瓷的一大竞争优势。这其实也从一个侧面反映出了“变形虫”的生命力。尽管如此，京瓷并没有故步自封，它也在吸纳其他管理制度的优点，为我所用。2007年底，京瓷美国公司宣布任命大卫·赫斯特为负责质量保证和供应链管理的副总裁。这是一个新设立的职务。赫斯特2000年加入京瓷，是精益六西格玛黑带。一些分析师认为，重用赫斯特表明京瓷有意全力实施精益六西格玛。
在大的管理结构方面，京瓷也在不断进行调整。京瓷集团包括母公司京瓷公司以及约180多个子公司和10个左右的关联企业。在全球范围内，京瓷实行的是类似于矩阵的结构，责权按照不同地区和不同产品部门进行划分。这种结构有其优点，但由于在做出决定时通常要由两名经理达成一致，因此可能会导致决策缓慢和复杂化、责任重叠不清以及资源浪费。
2008年1月30日，京瓷宣布退出中国手机市场，并于3月底解散它与振华科技的合资公司京瓷振华通信设备公司。而当初进入中国手机市场时，时任京瓷社长的西口泰夫曾宣称，要占领中国20%的CDMA手机市场。京瓷之所以会在中国手机市场遭到挫折，与这种结构有一定关系。
