在北美地区，京瓷已采取某些措施，纠正矩阵结构的内在缺陷。目前，京瓷在北美市场的业务由位于美国圣迭戈的京瓷国际公司统管。京瓷进入北美市场的时间很早，而且与多数日本企业相比，其国际化战略也有自己的特色。早在1979年，京瓷就在北美推行了“全球本土化”战略。1986年，稻盛和夫任命美国人罗德尼·兰索恩担任京瓷国际公司总裁，罗德尼·兰索恩因此成为首位在日本子公司中担任总裁的美国人。当时，京瓷在北美实行的是一种被称为“双重检查”的制度，即京瓷北美公司总裁负责行政、财务、法律和公司对外沟通等管理事务，各业务部门除了要听命于他之外，同时还要受日本总部的产品经理领导。这种制度虽然起到了双保险的作用，但也导致京瓷与市场的距离过大。几年前，京瓷不得不进行相应调整，任命本土人担任与所在市场相关的产品经理。
最高管理层也进行了重大的调整。从2006年4月起，京瓷实行新的管理制度，停止首席执行官、首席财务官和首席运营官的职务称号，明确规定社长（总裁）和执行官（Executive Officer）全权负责集团的管理以及战略的实施，会长和副会长主要担负支持管理执行的角色。京瓷声称，此举是为了加快决策速度。
与现实碰撞中的稻盛哲学
稻盛和夫深信，一个人只有怀着强烈而持久的愿望才能达至成功。当年正是这种内在的驱动力促使他不顾“公司走狗”的骂名，在一个破落公司日以继夜地进行技术开发，也正是这种异乎寻常强大的力量，支持他把一个要钱没钱要人没人的小厂不断发展起来。但并非所有人都具有他这种精神动力。一次偶然的员工集体辞职威胁使他不得不深思作为企业重要资产的员工的地位和角色。
毫无疑问，稻盛和夫受到了松下幸之助的影响。所不同的是，稻盛和夫更进一步地提出，企业首先是员工的企业，其次才是股东的企业。他说：“公司并不是经营者个人追求梦想的地方，无论现在还是将来，公司永远是保障员工生活的地方。”这种哲学曾塑造了京瓷员工极其强烈的归属感，许多员工甚至选择死后葬在京瓷的公司墓地里，并在墓碑上写着“为那些永生不愿离开京瓷的人”。这种“生做京瓷人死做京瓷鬼”的现象在企业界极为罕见。
但是，在稻盛和夫退出后，也有人不免怀疑，他的哲学在京瓷还能持续多久？而且，在京瓷不断全球化的过程中，稻盛经营哲学与现实的碰撞也在所难免。2001年，京资公司宣布裁员1万人，约占当时京瓷员工总数的20%。此举获得了投资者的认同，但也让相当一部分员工在心里对“稻盛哲学”打了一个问号。
为了使稻盛哲学能得到继承和发扬，使员工深刻理解京瓷的文化，京瓷可谓煞费苦心。在京瓷全球各家子公司，人们能一遍遍看到稻盛和夫的口号——敬天爱人。京瓷把稻盛和夫思想编成小蓝本，翻译成汉语、英语、葡萄牙语和西班牙语等语种，供海外员工学习。早上开始工作之前，员工们要拿出小蓝本，抽取某些内容诵读。有时，他们还要就此进行10分钟以内的简短讨论。京瓷还设立了不同层次的培训班，根据员工的不同职责对他们进行有针对性的稻盛哲学培训，新员工必须在一个为期2周的企业哲学学习课程考试中及格才能开始工作。日本一些分析师认为，这种强大的哲学能使员工得到愉快，让京瓷可以比其他公司付更低的工资。在某些地方，京资员工的工资比同类公司低20%左右。
