在一个有限的世界里，灵活的解构和建构是企业发展的关键，哪怕是像京瓷这样独特的企业

　　绝无仅有地创建两家全球500强企业，又绝无仅有地剃发为僧、遁入空门，这就是日本京瓷公司和日本第二大电信公司KDDI创始人、与松下幸之助等并称日本“经营四圣”的稻盛和夫。稻盛和夫是极富个性的人，而他一手打造的京瓷也明显有别于其他日本企业。独特的个性造就了成功，继续成功却往往需要妥协，而妥协又意味着棱角的消失??京瓷不得不有所取舍。

　　“发展就是不断地建构和解构”

　　管理学家们一致将京瓷的成功归结为三点，其一是稻盛和夫强大的领导力，其二是卓越的企业文化或经营哲学，其三是独特的“变形虫”制度。而今稻盛和夫已淡出京瓷的日常管理，但他独创的经营哲学和“变形虫”管理制度依然影响着京瓷。当然，不论是经营哲学还是“变形虫”制度，都随着京瓷的发展而被注入新的元素。

　　“变形虫”制度是稻盛和夫受松下幸之助的“水库理论”和变形虫的生存机制共同启发而产生的。“水库理论”强调在平时就要为困难时期做好准备，不过，松下幸之助并未指明应如何做准备。而从变形虫身上，稻盛和夫找到了答案。

　　变形虫是一种非常灵活易变的生物，它们利用假足进行最原始的运动。遇到恶劣环境时，变形虫就会变成圆形的囊，在囊外形成一层保护膜，以便更好地生存；当环境适宜时，囊就会裂开，重新变成虫。受此启发，稻盛和夫独创了一套组织管理机制——“变形虫”制度。稻盛和夫说：“发展就是不断地建构和解构。”这句话其实就是对“变形虫”制度基本原理的最佳阐释。

　　从大的结构来看，京瓷组织设计与其他日本企业并无太大差别，它也设有部、课、系、班等。所不同的是，除此之外，京瓷还有1000多个“变形虫”——一种独立核算单位（或称为利润中心）。“变形虫”制度的目的主要有三：一是尽量减少冗员，有效应对环境变化；二是通过扁平的组织，加强沟通，减少官僚主义，提高员工能动性；三是培养管理人才。

　　京瓷的“变形虫”是一种具有自我管理和自我协调能力的基层单位，主要存在于生产部门和销售部门。组成每个“变形虫”的人数并不固定，最少的只有3个人，而且处在不断变化之中。一般而言，生产部门的“变形虫”平均在30人左右，而销售部门的“变形虫”一般不足30人。“变形虫”之间可以相互调用成员，人员调动可能是永久性的，也可能是临时性的。

　　“变形虫”会根据需要扩大、分拆或解散。当公司开发出一种新产品时，一个新的“变形虫”就会因此成立，用以生产该种产品，新的销售“变形虫”也会相应成立。有时，某个生产流程中的某一步都可能被分成一个“变形虫”；而当商业机会不复存在时，相关的“变形虫”就会被解散。这种灵活性增强了京瓷应对环境变化的能力。

　　通过“变形虫”制度创造出一种有利于员工充分发挥积极性的环境，也是稻盛和夫的首要初衷。“变形虫”是一种扁平的组织。在这样的组织中，头衔和资历都不是权力的基础。现在，尽管京瓷已是一家全球公司，但它仍有意地将每个“变形虫”的人数控制在200人以内。

　　每个“变形虫”都是独立核算单位，它们既可以在公司内，也可以在公司外销售和采购，而在公司内的交易是完全按市场价格计算的。