想一想，您和对手的区别是什么——更高品质的餐品，原产地隔夜直接进口的生鲜，独家秘方烹饪工艺，更贴心周到的服务，餐饮与文化的组合，更低廉的价格，还是其他？值得一提的是，您不可能把目标顾客全部吸引过来，铆牢一部分顾客重复光顾，足矣。或许您定位于小众顾客的独特需求，如果只有您一家，这种定位本身就是特色；如果有两家以上，就不再是特色了，您需要和另一家区别开来，以特色赢得顾客。
3、竞争的优势在哪里？
无论对于任何企业，长期的优势都源自于企业的核心竞争力，其特征有三：（1）在产业价值链中占据主导地位；（2）具有可延展性，可以延伸辐射到多个环节，而不是无足轻重的小技巧；（3）短期内难以被模仿。就餐饮企业来说，核心竞争力只能体现在五个方面：烹饪、服务、价格、食材、便利。除此之外的任何优势，都称不上核心竞争力。
烹饪可以称得上餐饮的技术环节，产品和工艺的研发都源于此，这是最基础的竞争力。服务的优势根本不在于周到，这是一个可笑的认识误区，您的周到只能激起顾客更多的期望。服务的优势在于特色，一种与众不同的感觉和体验。价格主要取决于您的成本控制能力，包括采购、仓储、物流配送、人员、租金、管理的各个环节，这是看不到的后台功夫，竞争对手难以抄袭。而食材和便利却难以构筑长期的优势，因为对手也有可能掌握食材的来源、也有可能选址在顾客便利之处。因此，选择在哪个方面构筑您的竞争优势？自己定夺。
值得一提的是，不要把过去短暂的优势看作未来持续的优势，任何有可能被对手轻易拿去或模仿的优势，其实都不是优势，更不是核心竞争力。不具有核心竞争力的餐馆，走出去之后仍然不具有核心竞争力。规模是致胜的结果，不是胜利的前提。
4、现金流和盈利点是什么？
基于您的定位、特色和竞争力，收入来自于什么？成本来自于哪些？盈利将是多少？现金流如何？我们暂不问自己：如何降低成本，如何提高收入？首先要问三个被遗忘的基本问题：如何稳定收入？如何控制成本？如何保证现金流？走出去之前，您或许想到了一打用于促销的措施：网络营销、宣传单、软文、会员制、积分制、等等。但是，锦上添花而已！问题在于，“锦”从何来？如何首先保证新开餐厅的收支正常，不会关门大吉？这取决于在情况最糟糕的时候，现金流能否保证正常运转。如果不太肯定，还是先想好再行动。
成本控制也是如此，当企业跨区域连锁之后，不但外地的餐馆已不在您每周一次的巡检视线之内，而且许多新的成本也应运而生，不仅是物流成本，跨地域的管理成本往往是您始料不及的。如果管理的基础还没有打牢，您将需要更多的会议、更多的差旅、更多的人员、更多的管理工具，将出现等多的浪费和资金占用，而这些成本根本就无法准确预测，失控的警示并不是骇人听闻。
扩张之前当您计算盈利的时候，可能会把各种收入和成本全部计算进去，尤其是计算收入的口径，往往不会有任何遗漏，把一些非关键、不稳定的收入一并计算在内。这往往造成了一种假象，是一种万事大吉的假象。试问：餐厅的主要收入来自哪些？其中的稳定收入有多少？成本最高将达到多少？这不是保守，而是安全，您需要计算出一个正常的现金流，但更需要计算出一个最差的现金流。心里一定要清楚：如果出现最糟糕的结果，将会是怎样？
