在国内企业刚刚认识到金融危机的影响伊始，青岛港已开始着手准备下一步：
一个世界上最领先的集装箱码头、40万吨级矿石和40万吨级原油码头加快了筹建步伐；与“三国五方”共同投资14亿美元的青岛新前湾集装箱码头有限公司（QQCTN）成立；与船东、货主、用户甚至铁路、海关的联系从未有过的紧密……
扩张必然带来自身资金的压力，而且青岛港同时还在为客户承担着风险。但多年的积累使得常德传成竹在胸。“我们只有不到5%的负债率，良性资产比例非常高，有足够的实力承担这种风险。”他进一步向《中外管理》强调，“更何况，困难永远只是暂时的，不管是我们还是客户，都不可能停滞不前。困难扛过去后，风险自然也就没有了。”
常德传，带领着青岛港给出了“抱团过冬”的样板。
抱团取暖，需要的不仅仅是战略的眼光，更重要的是企业对自我的认知。毕竟，相对于独善其身而言，兼济天下的任务太过于沉重。倘若没有足够的责任感，本着只求无过的念头蜷缩起来只求自保，国有企业的存在价值，势必要被打上几分折扣。
以人为本，不是句口号
如果说引领上下游企业抱团取暖，是常德传在危机时对国企责任的发扬的话，那在企业内部坚持“以人为本”，则应该是其长久以来在青岛港坚持的文化根基。
与那些一边将“以人为本”挂在嘴边，一边毫无顾忌地挥舞裁员大斧的跨国公司不同，青岛港的人本思想被贯彻到了每一个层面。即便是在裁员潮肆虐的时候，也不仅没有裁减一名员工，反而与所有的农民工都签订了劳动合同，就连涨工资这种在困难时期几乎不可能完成的事情也顺利实现！
这听起来像是天方夜谭的事实彰显出了常德传的远见，“在环境好的时候我们积累的财富，就是要用在这样关键的时候，企业需要给员工信心！”
因为在常德传看来，人是生产力中最活跃、最重要的因素，企业要发展，最终还是要靠人来实现。“更何况，员工本来就不应该成为企业发展受挫的‘替罪羊’。”常如是说，“不把员工推向社会，是对社会负责、对员工负责，这也是国有企业的分内之事。”
但如此，势必会加大企业的成本压力，如何解决？
“压力？这不是能力问题。对于职工而言，企业只有想干与不想干，没有能或者不能！”常德传的回答掷地有声，“青岛港的管理理念就是这样，钱对于我们只有两种用途：一是用在企业扩张上，二是用在改善职工生活上，这两点做到了，我们作为国有企业的责任也就尽到了。没有必要去担心成本。员工的创造力，能给企业带来的回报，远比企业给予员工的要多！”
“负债”的港口教父
业内习惯用“港口教父”来表示对这位63岁老人的尊敬。
但尊敬的，绝不只是年龄和资历。
——他带领青岛港对行业的引领创新不胜枚举。早在1990年代初，青岛港就确立了“装卸生产主战场在港外”的经营战略和“960万平方公里都是青岛港的腹地”的大腹地观念，海向路向双向拓展市场。
