此外，白药卡通系列创可贴还采用流行欧美的组合装，将不同形状的创可贴组合在一起，以满足消费者的不同需求。
紧接着，又将“普通系列”、“轻巧系列”、“防水系列”等个性十足的系列创可贴被纳入了产品组合。面对白药创可贴的连珠炮式的产品升级策略，邦迪一时极无计可施，再输一局。
决胜终端
在白药与邦迪的对抗过程中，白药总裁王明辉意识到，不能只是局限于产品技术层面的竞争，随着云南白药公司管理创新与市场营销终端体系的完善，白药开始蓄谋与邦迪的一场终端对决。
实际上，邦迪的抢夺消费者的渠道是依靠传统的超市及普通零售市场，为了配合这种大渠道的模式，邦迪采取了强劲的广告推动，在整个市场战略过程中，邦迪的广告一直堪称经典。
面对邦迪凌厉的市场推广，王明辉推出了两步走的策略。
首先紧紧抓住药店这块“根据地”。白药集团采用的是分级制度，按中国的地理位置划分为华东、华北、西北、东北等四大区域，然后有区域总监负责各区省级市场招商，然后又省级代理商招聘二级城市和市县级经销商。
这种分级制度能够进行有效的责任管理，权利清晰，也有利于进行管理，但是这种市场模式最大的缺陷是，各区域经理不断的提高产品的招商价格，一款售价两毛钱的创可贴，由总部推出的招商价为1毛钱，到了大区经理手里就变成了1毛2，到了省级代理手中就增长为1毛4，实际上终端赚到的例如只有6分钱，大部分利润在流通中间被代理商吃掉了，这并不利于终端市场的积极性。
云南白药一贯沿用这种模式。但王名辉首先想到降低了产品流通环节的加价，让销售商有利可图。
因此白药决定推出终端市场可以直接与白药集团洽谈代理的模式，这一举措，大受欢迎，白药创可贴的经销商获利比原来多了5%以上，这极大的调动了经销商的积极性。在各大零售药店，经销商争相为消费者推荐白药创可贴。
在团结起各地经销商后，白药紧接着推出了第二个市场对决策略：直接争夺邦迪的销售渠道，在终端与邦迪直接竞争。
2005年8月，云南白药与爱尔兰Alltracel制药公司合作开发新型止血产品。该公司在伤口护理具有着世界领先的技术优势，无偿向云南白药提供止血技术，并出售所用材料。通过此次合作，云南白药创可贴成功转换身份，由单纯的小伤口护理药品变身为医疗器械。之前只能在药店销售，而现在，其产品可以像邦迪一样进入超市等零售渠道。
为了应对云南白药对市场的血淋淋的分割，邦迪对销售人员推出了重大的奖励政策，即无论是哪级销售人员，只要能完成销售目标，销售人员基本工资和销售提成都能以50∶50的比例同步提高。同时，如果一个省级经销商能完成基本指标或者超出指标，将作为邦迪的一类合作伙伴，从而获得市场销售上更多的支持。
而后，针对白药大幅度进攻普通超市零售店的攻势，邦迪在中国启动了互联网销售计划，试图通过各级网站的建造，以虚拟网店来扩大市场占有率。此时，网络销售还未在中国兴起，邦迪利用在美国本部基于互连网的优势，决定开展互连网零售业务。
