杨超的第一反应是对这项工作非常感兴趣，他分析、排列出戴尔的优势：其一，戴尔作为全球领先的IT企业，拥有很好的品牌，有市场号召力，也就是对消费者有拉力；其二，戴尔的直销模式堪称经典，在很多营销人心目中都有很大的分量。而且杨超也意识到，下一个5年笔记本电脑等IT消费类电子产品，可能会像之前的手机一样，市场高速发展，走入千家万户。
杨超决定抓住这次机会。
进入戴尔之后，杨超将自己此前做产品营销和渠道推广的经验，与戴尔中国的实际情况相结合，首先从渠道变革下手，打破原先单纯的直销模式，与国美、苏宁的家电零售大卖场开展直供业务。这使得戴尔成为在中国较早开展直供业务的IT企业。
在美国，家电产品大部分在类似于国美、苏宁这样的家电大卖场里销售，因此戴尔在美国要想打破直销模式的束缚，只要直接进入相关的家电卖场即可。中国的情况与美国有很大差异，国美、苏宁等大卖场只占中国IT产品销量的一小部分。
按照全球著名的市场研究公司IDC的分类，中国有一级到六级城市共2388个。在这些城市有数千家IT产品零售商、零售店，要想尝试将传统渠道引入戴尔产品的销售，只有进入这些地方，才算占领了主阵地。
“但以当时戴尔中国消费业务销售团队的实力，直接去铺货是不现实的。”杨超想到这一点，于是去找国内首屈一指的IT综合服务提供商神州数码的高管，商谈与其开展相关的业务合作。结果双方一拍即合，2008年4月双方签署协议，随即开始铺货。自此戴尔的笔记本电脑等产品借助神州数码，全面进入传统渠道销售。
随后戴尔迎来了在中国开零售店的高峰。据杨超回忆，“当时几乎在是与时间赛跑，招聘销售人员与开店同时进行，最多的时候一天要开10多家店。”在合作中,戴尔零售店的具体建设工作，包括选址、装修、货品摆放等由戴尔中国负责,神州数码则主要负责提供物流、融资、后台管控等支持。
消费类产品勃兴
事实上，在戴尔消费业务创建之初，杨超遇到的最棘手的问题并非创建渠道，而是缺乏适合在中国市场销售的产品。
当时戴尔中国只有一款合适在市场上销售的消费类产品，面对惠普、宏基等老对手日渐丰富的产品线，杨超感到“巧妇难为无米之炊”。“当时在IDC的数据报告中，几乎看不到戴尔中国消费业务的市场份额，向总部提要求是一件比较奢侈的事情，好在由迈克尔•戴尔主导的变革很快就扭转了这一局面。”杨超介绍。
基于迈克尔•戴尔“2015年中国将成为全球最大的IT市场”这一判断，戴尔加大了在中国市场的投资，并且决定将工作重心向中国倾斜。
有管理学家指出，在华跨国公司经常会出现的问题是“管理过度，领导力不足”。也就是说，在华跨国公司有完整的规章制度，但由于层级太多，其中国区负责人与总部沟通成本较高，权力受到总部的限制，无法灵活有效地调动资源，为本土的消费者服务。
变革压缩了中间层级，中国的消费业务部门开始直接向戴尔全球总部汇报工作，消费业务部门与产品研发部门的沟通因而变得直接、顺畅。
