数据显示，戴尔的变革取得了立竿见影的效果。2008财年第三季度，戴尔在中国、巴西、印度、俄罗斯四个国家的综合收入上涨了32%，新兴市场的收入占到了戴尔公司整体收入的46%。在中国，从2007年第4季度至今，戴尔消费业务已经连续9个季度保持增长，市场份额超过10.1%。
戴尔中国的消费业务两年来增加了5倍，迈克尔•戴尔为此鼓励杨超在渠道及产品都已经基本到位的情况下，重点开展促销活动。2009年9月，迈克尔•戴尔到访中国，杨超专门带他去中关村e世界一层的戴尔零售店视察。
戴尔公司还专门为中国市场做了一款U盘，作为促销品。当戴尔先生在中关村e世界里拿着上面写着他名字的U盘时，好奇地问身边的人：“Whatisthis?”，但还不待周围的人回答，他就反应过来了，于是开心地笑了。
由于戴尔的强力加入，加剧了中国市场IT消费类产品的竞争。在这个领域，惠普占据着老大的位置，宏基础、联想等企业紧随其后。2009年3月，联想对外宣布再次进行公司架构重组，将战略侧重点转向消费业务。
谈到这些竞争对手，杨超表示，戴尔与这些企业保持着友好竞争的关系，中国的市场足够大，大家都有公平发展的机会，IT厂商只要发挥自己的实力，提供给消费者更好的产品和服务，就能赢得消费者。
掘金复合模式
在快速发展的过程中，戴尔中国的消费业务也出现了一些问题，比如“公司的财务制度是否符合零售市场的要求，激励机制能否尽快兑现，与经销商、员工的沟通是否到位等。”杨超眼下正着手解决这些“成长中的烦恼”。
在杨超看来，一些经营传统渠道时间较长的IT企业，员工容易产生惰性，忽略渠道建设中的一些细节。戴尔在中国进入传统渠道才两年时间，出现的问题还不多，团队的士气也很高，因此戴尔应该在营销推广及渠道建设等各方面，更细致、更周到，让戴尔的品牌进一步深入消费者的心坎。
如今戴尔中国每个季度会召开一次销售扩大会议，请部分零售商参加会议，以便直接听取他们对于市场及渠道支持的意见。同时，戴尔中国对零售商进行产品知识、销售技巧和店面管理等各方面的培训也已经步入正轨。
根据经销商的建议，戴尔中国正在进行售后服务体系的改革，引入送修服务。原来戴尔中国的售后服务方式主要是电话支持、上门服务，部分消费者建议，自带笔记本电脑去维修点送修更方便、快捷。所以戴尔中国尊重消费者和经销商的意愿，引入了新的服务方式。
戴尔中国消费业务的销售人员，两年前从零起步，目前已经达到200人左右，另外戴尔中国还有大量由经销商代管的销售代表。如今，杨超正在着手筹建成立明星员工俱乐部，邀请工作业绩突出的员工参加，目的是强制管理团队与明星员工沟通。这些员工在一线，有更多的实践经验，杨超希望戴尔中国消费业务管理团队能多听听他们的想法，根据他们的意见，制定更加有效的发展计划。
面对2010年的中国消费类电子市场，杨超首先想到的是通过与渠道商加强合作，强化戴尔产品在四级以下城市的覆盖，希望把戴尔中国的渠道建设推上一个新的台阶。
