由单一的直销模式，转而进入传统零售渠道，这一变革几乎颠覆了此前人们对于戴尔公司的认识。截止2009年第4季度，戴尔中国的消费业务已经连续9个季度保持增长，事实有力地证明了戴尔变革的正确性

　　杨超从靠近窗子的一个工位中站身起来，友好地冲记者打招呼。在戴尔中国位于北京丰联广场5层的办公室里，有很多这样十字形的隔断，将空间隔开，员工们习惯于以十字为中心，相对而坐，忙碌不停。

　　即便是戴尔全球副总裁、大中华区消费业务总经理杨超也坐在这样一个普通工位里，没有相对独立的办公室。“在戴尔公司，大家都一样。”杨超在接受《中国新时代》独家专访时解释，“这就是戴尔公司的文化，倡导管理者与员工多沟通，鼓励大家多交流。”

　　杨超也经常跨出自己的工位与同事交流，他还经常去三、四级城市的戴尔零售渠道，与经销商、顾客展开面对面的交流。

　　2010年1月上旬，杨超曾经带着相关工作人员，冒着冬日的严寒，驱车近200公里，赴天津蓟县，一家接一家地去当地的零售店考察，目的是“看看市场有什么新变化，消费者有什么新的需求，听听一线销售人员的心声。”

　　有人曾经问迈克尔•戴尔，您一直倡导直销模式，为什么现在又开始进入传统的零售渠道？戴尔回答：直销是我们成功的原因之一，但直销并不能成为我们的宗教，更不能限制我们的发展，我们需要最好的服务消费者的模式。

　　每次想起戴尔先生的这句话，杨超都有颇多感触，正是在戴尔公司这种宽松、创新的氛围中，面向市场的快速变革才成为可能。而杨超本人则领导和推动了戴尔中国向消费业务转型，并且为戴尔铺设出日渐完善的渠道网络。

　　由单一的直销模式，转而进入传统零售渠道，这一变革，几乎颠覆了此前人们对于戴尔公司的认识。不过，相关措施也迅速提升了戴尔中国的销售业绩，截止2009年第4季度，戴尔中国的消费业务已经连续9个季度保持增长，事实有力地证明了戴尔变革的正确性。

　　引入传统渠道

　　2007年，全球PC皇冠旁落惠普之后，戴尔公司经历了剧烈的动荡。当年1月，公司首席执行官凯文•罗林斯在董事会的压力下被迫辞职，创始人迈克尔•戴尔宣布重新执掌帅印。

　　重新出山的戴尔先生认识到戴尔已经到了必须变革的关键时刻，他决定彻底整顿戴尔公司。

　　“我们决定改变公司，经过与员工、客户进行深入的讨论，并研究了大趋势，我们决定优先发展5个领域，即消费电子业务、新兴市场、笔记本市场、企业级产品和企业服务。”迈克尔•戴尔曾经在给员工的一封邮件中，这样阐述公司的变革方向。

　　新兴市场的成败事关PC企业未来的生死存亡，而中国又是新兴市场国家的领头羊，因此在中国的变革，将对戴尔的全球变革产生决定性的影响。2007年10月，杨超加入戴尔，当时戴尔中国刚刚组建消费业务部门，正处于变革的起步阶段。

　　“我进入戴尔有一定的偶然性，当时我刚刚离开摩托罗拉，想休整一段时间，考虑下一步该如何发展，这时候有人来找我，告诉我戴尔中国要发展消费业务，需要聘用一位高管。”