将出外学习、参加老师培训当作一项福利，奖励在企业工龄时间较长，业绩较为突出的员工。这样，既有利于打造学习型的组织，也便于留住优秀的人。老板和员工同时进步，组织才会有活力。一些老板可能会说，我培养的某某很长时间，最后离职了或者跳槽了，岂不是很不划算！？是的，单纯去看待个体，确实有投资回报的问题。如果站在整个社会的角度看，任何一个企业做大了、发展了，必然要以各种形式来为社会做贡献，包括人才贡献。优秀的企业走出很多人，企业并没有因此受到很大影响，反而越做越大，越来越强。对于经销商来说，关键是企业要有内生的人才培养机制，平凡的人来到企业就会成功。适当比例的员工更新恰恰是这些企业永葆生机的发展源泉。因此，对于经销商老板而言，站在社会发展的角度来看，不管你是主动还是被动，有意还是无意，你都得为社会贡献人才和财富！一些老板动辄说自己培养了谁才有谁的今天的说法也是不对的。人是自己学出来的，而不是别人教出来的！老板充其量给员工提供了工作的机会和场所，在工作期间，双方各取所需。这才是科学的人才资源理念！如果你想证明自己优秀，那一定要多培养出几个比自己更优秀的人！
定律2.合理组合业务单元，可持续发展
某经销商老板在经营了国内某二线休闲食品品牌多年之后，发现老业务下降厉害，又苦于寻找不到新的增长点。苦苦思索，发现炒房子很挣钱。于是将经营资金抽出去炒房。在和朋友喝酒闲聊时，了解到服装行业利润较高，就利用商超人脉，开始跨入服装领域。虽然新业务（服装行业）利润很高，但是做不出来规模。在同行内，也很难成为老大。房产受国家政策影响较大，很难把控。他也一直比较苦闷。
在一次培训课上，他咨询我，我明确告知“立足本行，积极拓展新行业，拓展新行业的原则是业务的相关性。”才是其业务单元管理的关键。后来他果断放弃炒房业务，无意中规避了今年大调整的风险。商超的服装生意也逐渐退出，利用已有的网络和队伍，积极的拓展新渠道，快速拓展新的业务领域。后来他选择了某中档的白酒品牌，先从流通渠道（他自身的优势渠道）做起，快速地拓展了其它新兴渠道。其围绕其渠道竞争力的业务单元的管理逐步到位。
“成熟”的经销商的欲望总是会随着资本的逐渐增大而膨胀。在一个高速发展的经济社会里，机会很多，可谓“乱花渐欲迷人眼”，老板总是希望拓展利润更高的行业。例如，白酒的很多成熟经销商开始涉足酒店业，做流通渠道的想拓展高档团购渠道。事实上，对行业的深入分析和研究后，才能决定是否进入某些行业。研究和分析行业有一个著名的波士顿矩阵法，它从行业的成长性和利润回报，以及相对市场占有率的维度去重新评价其品牌或业务组合单元。
应该指出的是，从定位学上来讲，经销商一定会成为同行中某些领域最为专业或最为擅长的，才会真正确立自己的位置。但由于中国社会处于高速发展阶段，再加上中国市场特有的属性，市场机会（或由于其它关系资源带来的机会）有很多，从更加现实的角度来讲，有些生意是不做白不做。因此，在这个阶段，经销商应该清醒地认识到哪些是投机的业务，哪些是长远的业务，哪些是基础业务，哪些则是“打擦边球”的。在各个业务单元之间，做到张弛有度，收缩自如，让自己的收益最大化。既赢了今天，又赢了明天。
定律3.营造竞争优势，制定发展战略
