岗位薪酬的幅度差别大小应该适合企业现状。各个职务阶梯与薪酬阶梯的设计，要匹配营销人员的心理需求和工作难度，同时平衡不同区域的同一岗位。如果发育不平衡的多区域市场的同一岗位薪酬（基本）收入差距过大，会由于制度设计不合理造成组织内部的不公正，而带来人才流失或积极性受挫等结果。薪酬的幅度和级别应该控制在较为合理的范围内。某经销商为了鼓励员工开发市场，就拉开了销售人员的收入级差，极大地调动了员工挑战更高目标的积极性。另一位经销商经销一些成熟的老品牌，由于各区域市场发育不一样，将市场分成了三类，不同类别的市场营销人员基薪不一样，弱势市场稍高，强势市场稍低，平衡了这些市场人员收入，对稳定团队起到很到的作用。
定律6.以企业可持续发展为导向，确立绩效考核
某经销商在实行绩效考核时，每每出现“全军覆没”的状况（即全体员工考核后都被扣钱），这就是典型的为考核而考核。该经销商当前的主要目标是推广新品牌，老品牌销售非常稳定和成熟。而现在的考核标的依然是整个人员的目标达成额，新老产品混合，每个人都是按照目标达成率来计算。新品推广的好坏与收入并没有清晰地因果关系：为了完成目标，老产品一压货就完成了任务，而新产品并没有销售。更为严重的是，该公司的绩效考核工资比重非常高，而基本工资很低，造成了很多业务人员的压力非常大，在没有把握完成目标时，便选择了放弃，市场工作因而很不稳定和连续。
上述案例中行的绩效考核犯了典型的形式主义，没有任何积极地导向作用。绩效考核的目的是为了让企业的经营目标更有保障，引导确立企业的价值导向，塑造团队，而不是单项地去克扣员工的工资。
在绩效考核上，要充分保障企业的战略方向和企业价值导向。如上文中的将“二次创业”挂在嘴边的老板，就要将“二次创业“具化为某些具体工作，制定出分阶段的子目标，如可以简单地这样描述目标，将新代理的某品牌推广成为本区域的前三名，就真正实现二次创业成功。通过加大对新品牌的专项激励（或完不成基本目标就要处罚），对销售老品牌（产品）只给予象征的基本工资。从而确保二次创业的成功。否则，二次创业就成了一句空话。而二次创业的本质是要打造出一个能够适应竞争发展的营销团队，寻找到更为合适的营销模式。这个团队的打造很重要的一点就是要重视绩效考核。绩效考核鼓励或规避的方向，就是团队的价值导向。某成熟经销商的白酒类业务每年销售约3个亿，其内部按照品牌销售额划分，设立若干个以销量大小划分的品牌事业部，以销量为基础进行目标考核，结果造成了销量大的品牌越销越大，销量小的品牌无人重视。不同阶段的品牌的考核标的不一样。成熟的品牌要考核同比或环比的增量，不成熟的品牌要增加定性指标考核权重（如开发首付款在50万以上的分销商3个，某区域开发酒店10家等），老品牌要增加考核新开发客户的数量等，从而提高了考核的针对性，员工的工作方向更加明确。经过对考核标的进行调整，各品牌都得到了发展。
定律7.建立核心管理制度，保障公司机构运转
某经销商10年前开始从事白酒经销生意。经销的牌子越来越多，生意越来越多大，人员也从过去的夫妻俩慢慢地发展到了100多人的公司制。夫妻俩经常感觉在救火：这边的商超采购部经理来电说，店庆费再不交考虑下架了，那边财务说该给厂家打款了，又一个电话说，工商局的来电话说要进行产品质量检查，烦恼之际，一大客户来电说再有半小时就到公司了……
夫妻俩感觉除了大年初一上午没人烦自己，天天都有无尽的事情在等着自己处理。
