貌似很全的部门成了好看的摆设而没有发挥职能。
      “成熟”经销商在组织架构上的典型问题是部门基本健全，但部门核心职能却发挥不出来。从上述案例职能的描述中，找不到一个部门核心职能能够完全发挥的。为何会出现此现象呢？大部分老板只说员工无能和没有素质，却不考虑自己配称制度上的支持。部门建设上重形式轻内容。表面上是部门健全，其实有些部门甚或只有一个人，造成了很多资源的浪费。有些部门完全可以合并，或一人多职。部门多了，因为没有配套的流程保障，没有有竞争力的薪酬，没有进步的人力资源理念，没有完善的管理制度，反而横向沟通更加困难，效率更低。这就在部门建设上犯了形式主义的错误，对管理的本质认识不清，结果导向不够，效率反而更低。在实际的组织上，不如更加务实一点，打破组织设置上的形式主义，杜绝简单地模仿，简单地对人员进行分工，效率可能为更高。

　　定律5.制定有竞争力薪酬，吸引和培养人才

　　某白酒经销商老板原来是某工厂职工，下岗后夫妇二人开始去省城创业，从路边练摊起逐步发展，逐步成长为某国内名酒的经销商。老板很擅长交际，依靠积累的人脉关系，在高档名酒的团购上做得风生水起。但是，纯粹的团购渠道非常不稳固，其在厂家的支持下，自己招聘10名员工，于2009年10月份开始运作烟酒店渠道，运作到今年的3月份，因为旺季已过，便开始降低工资标准，不到一个月，只剩下了2个人。等到厂家开始出政策在烟酒店有所动作时，该经销商因为没有人手而失去了享受厂家政策的机会。自己在人员工资上的抠门，最终也会自食其果。

　　经销商老板常说缺人才，很多时候是公司薪酬制定的不合理，吸引和留不住合适的员工。

　　生意做大了，“养人”是必须的。过于精明的计算，最后只会使自己无人可用。

　　要明确一个用人理念，用合适的人比不胜任岗位的人成本更低。只有比别的同行更高的薪酬和更好的福利，才会吸引到更优秀的人。员工工资水平比同行高出20%，就一定能找到更合适的员工。

　　薪酬结构要匹配市场拓展原则。在收入体系上，常见的是低底薪（或底薪为零）加上高提成与高底薪加上低提成两种方法。这两种方法的优劣不能简单的进行评价。很多时候，是哪一种方法更适合现状。一些经销商老板由于自己对市场的不确定性无法控制，便简单地对营销人员给予无底薪高提成的方法，从规避风险上来讲并没有错，但从对目标的保障上，要么由于营销人员同样知道市场不确定而采取过渡的投机行为，要么由于人员频繁流动，而使市场处于被动自发运作状态，市场就会失控。老板作为管理结果的最后承担者，要敢于承担风险，将人力资源当作投资而非费用，事实上，即使在劳动密集型的产业，人力工资费用在各项费用中的比例也从来不是最高的。凡是在薪酬上与员工进行百般计较的企业，也鲜有发展的好的。

　　在薪酬结构上，除了工资奖金外，还要有各种福利。一家经销商老板是一个年轻的大学生毕业生，起步较晚，但是很多优秀的人才都愿意跟他干，而且很少出现跳槽现象。他的员工的工资和同行相比并不高，那为什么没有出现高离职率呢？原来他率先给所有的员工缴纳了“三金”和保险，结婚有婚假，生孩子有产假，全部按劳动法执行。他的员工说，在这干有保障，和政府单位没二样。