某省盐业公司为拓展新的业务，开始进军白酒经销领域。该盐业公司资金实力雄厚，拥有全省销售网络，劣势是缺乏面对市场经济经营队伍。更重要的是，在面对更多同行竞争的时候，如何营造自己的竞争优势，结合自身资源去定位。经过调研，与全国某名酒品牌合作，该公司定位为本省高端白酒运营商。该公司三年的战略规划是：第一年，省会以外城市进行全面招商，省会构建自己的销售办事处。初步构建自己的销售网络、营销队伍。第二年，省会要形成高端名酒的团购模式，地市依托地市盐业公司，构建自己的销售平台，形成模式。在队伍建设上，打造中层以上核心团队。第三年，代理的品牌要形成3个千万以上的市场，省会市场力争进前三。全省销售额过亿。并同时开始代理新的品牌。专业的高端白酒运营商正式确立。
该盐业公司资金优势明显、独有政府资源、全省的盐业系统等都支撑并保障他比别的同行更有优势。该经销商结合自身优势的发展规划思路清晰，目标明确可行。不难看出发展战略对自身发展的战略指引作用的重要性。
战略这个词乍听很吓人，似乎遥不可及。很多时候却是大道至简。战略其实就是回归到事情的原点来思考发展的方向和目标实现路径。经销商确实容易在战略上发生偏差，企业经营中一些很小问题处理差别往往都深深烙着战略方向的印迹。在执行上往往想的是一个方向，干起来却是另一回事，造成事实上的南辕北辙。迈克尔?波特说，战略就是基于竞争，寻找到有利于自己竞争地位的定位。每一个成熟的经销商都应该清晰地寻找到自己的定位，否则绝不会有更大的发展。如过某成熟经销商的业绩出现了明显的下滑，几乎可以断定，一定是战略层面出现了问题，否则增长只是快和慢的区别，而不是增长或下滑的区别。某休闲食品经销商，2003年定位为本区域最专业休闲食品经销商，3年后，已经成为本区域的老大。这是因为在他经销的区域没有更专业的同行，而他手里囊括了国内果冻、薯片的一流品牌，其最强势的网络就是商超和流通渠道，它最有资源成为本区域的老大。某倒货型白酒经销商，从2000年开始全国卖货，什么好卖他卖什么，没有根据地市场，没有品牌，到2006年的时候，被迫进行转型从零开始做品牌，这就是没有战略的后果。很多经销商在忙于业务拓展时，什么渠道都做，什么品牌都经销，什么档次都做，哪个领域都没成为老大，在过程上成为了“高大全”，在结果上成了无头苍蝇——没有方向的乱撞，最终都会自食其果的。
定律4.部门设置，避免形式主义
某白酒经销商拥有四个全国名酒地级区域经销权，老板兼任总经理。下设一位业务部副总，分设市场部（1人）、团购部（1人）、酒店部（2人）、商超部（3人）、促销部（主管1人，促销员若干）、流通部（3人）。老板主要管公司化钱的事，具体业务基本不管。下属人员都可以直接向他汇报工作。因为整体待遇偏低，业务部副牢骚满腹，对下属也不敢管理，一管一些人就辞职不干。市场部没有策划的职能，也没有费用审批监督职能，慢慢地沦为了“接待办”（因为是自己人）。团购部的一个人只负责茅台酒品牌一些团购老客户的送货。酒店部因为公司规定谁赊销谁负责回款，回不来款扣工资的制度也不敢做酒店。商超部的人主要就是负责商超客户的送货。促销部主管主要就是招聘促销员（流动性强），促销员没有例会，没有培训……
该经销商实力雄厚，代理了茅台、郎酒、酒鬼酒等知名品牌，除了茅台品牌货供不应求外，其它品牌没有一个通过自身的推广将之推广成功。
