开会时说了那么多遍的事情怎么还是没有人管，等着自己来处理呢？
在公司创业或人数较少的时候，不需要很多的规章制度，依靠亲情或血缘关系来维系组织运行，效率并不低。但企业做大之后，人多了，很多员工并没有血缘关系，单靠个人交情或语言沟通会造成没有统一的标准，此时就需要一定的制度来约束彼此。另一方面，由于老板个人的性格、喜好，在解决和处理很多冲突的时候，容易造成个人主观随意或错误，管理权威难以确立。如果说正常运转的企业像一个生命的话，制度更像是免疫系统，保障生命健康生长。它规范出企业最低的某些要求，同时鼓励企业所倡导的价值导向。上述案例中老板成了大忙人，就是其对各种核心业务缺乏制度的规范和制约，造成了很多事情之前，不知谁管，自己成了救火队长。
在企业管理上，很多经销商老板并不对制度报多大希望。但它是企业正常运转的必须。制度是以整个企业或某个部门为主体进行制定的。对于“成熟”的经销商来说，核心的管理制度包括：《仓库保管制度》、《营销人员管理制度》、《财务管理制度》、《考勤制度》、《人事制度》、《合同管理制度》、《岗位职责及考核制度》等等。这些基本的制度保障企业正常运转。
成熟经销商在制度建设上，往往存在着制度不全的现象，更多的是有了制度也没有按照制度来执行，使制度成为一纸空文。老板有时甚至连制度都没看过，经常以口头进行承诺或要求，自己又率先破坏制度，管理权威大打折扣。
定律8.规范核心业务流程，提高业务效率
某白酒经销商在当地区域是寡头，几乎拿下了所有名牌白酒的经销权。下属区域设立办事处，分品牌来运作。由于公司内部人员裙带关系较多，经常出现下属人员直接向老板申请支持的事情，而老板又特别热衷于具体业务。市场部和中层经理人员在不知情的情况下业务已经处理了，很是苦恼！
销售系统涉及到终端费用时需要向市场部提出申请，而市场部在总部办公，人手又少。无奈只有耐着性子等市场部人员来落实和检查。为此，多次失去了终端竞争的机会，费用报销的时间也很长，客户对此意见也非常大。
由于该经销商代理牌子较多，经常采取分品牌运作。在一个客户那里，经常会发生一个公司的两个人碰头的现象。送货时也会出现重复碰头的情况，浪费费用，效率较低。客户也普遍感觉公司管理混乱，印象不好。
老板为此也非常苦闹，其实，业务流程成了这个问题的关键！
如果说核心制度的建设，对企业的行为规范做到了有法可依，保障了组织正常运转，那么核心业务流程的规范更像是建立一种机制，将生命的各个器官进行有机组合、对接，保障整个系统发挥最大作用，提高组织效率。从某个意义上来说，基础管理其实就是流程管理。它将各个部门的工作相加，使整体之和大于部分的简单相加，产生“1+1”大于2的作用。
对于“成熟”的经销商来说，流程设计将避免出现各种管理问题，流程的不断调整和优化将避免出现各种重复出现的管理问题。流程的设计是按照需要两个以上部门解决的事情的效率最大化来设计的。基本的核心业务流程包括：《费用审批核销流程》、《退换货流程》、《终端管理流程》、《市场开发流程》、《报发货流程》等等。
