零售银行业要牢记零售 

    （引言）银行家们很少把他们的分支机构当做零售商店。他们倾向于把这些分支机构看做是一些完全便利的金融交易场所。恰恰相反的是：最好的零售商利用他们的商店，通过提供为顾客度身定制的产品、促销活动和有品位、有风格的服务招揽顾客。我们相信银行可以从这些成功的零售商那里学到经验。麦当劳（mcdonald"s）、维多利亚秘密（victoria"s secret）、佳购（best buy）、星巴克（starbucks）和泰思科(tesco)在零售业上许多运用自如的例子，金融机构完全可以借鉴采纳。 

    银行在零售领域里的表现平平，是不难理解的。一直以来，他们优先考虑的不是客户和零售，而是信用和风险。此外，他们和客户的接触通常是交易性的（实际上，许多客户宁愿选择远程交易以避开所有的支行）。因此，银行倾向于把精力集中在交易效率上，而不是服务和销售。更糟糕的是，许多银行使出浑身解数，仅仅是为了说服消费者相信他们的产品和竞争对手不同。 

    让我们设想一下银行如何使用零售商的思路转换其业务。要想和世界一流的零售商一样，银行必须增进对客户的了解，利用它设计出客户重视的方案来建立和客户的关系；并经常测试这些方案的效果，以保证它们始终是相关的。此外，一个成功的大型零售银行会利用其客户进行介绍推荐，以带动销售机会。 

    对于银行来说，有一个好消息就是客户们渴望把对话进行下去。波士顿咨询公司的研究报告表明，全世界的消费者都在寻求值得信任的建议，以帮助自己在信息的海洋里“航行”，同时弥补他们对金融知识的了解不足。他们还希望和银行的交易有更大的透明度并经常感到银行的服务不够周到。许多人害怕金钱上的瓜葛，并对金融机构经常使用的统一化的路线持有怀疑态度。简而言之，现状并不令人满意、而市场欢迎更多金融机构走零售路线；做到目标明确、促销得当、销售员态度殷勤并乐于助人、高效服务且不仅仅旨在降低成本、购物环境令人愉悦。 

    迄今为止，几乎没什么金融服务公司尝试过这种零售方法。新泽西州商业银行却是一个例外。该银行试着推出一种有活力的顾客体验，他们借助一种旨在提供迅速、可靠的银行服务的“快餐”路线，取得迅速成长。他们仿佛把自己当成麦当劳（mcdonald"s）快餐店一样来增建分支机构—整齐划一、清新明亮、标志清楚。他们每晚和周末照常营业设法满足客户的需求。培训雇员时他们强调的是服务。还有，为了营造一个快活的、灯光通明的环境，他们借助诸如彩色书籍和钱盒玩具等和孩子有关的促销手段来吸引家庭。结果得到了增长的高回报。由于注意到这样的成功，少数其他银行，包括美国华盛顿互惠银行（washington mutual）、英国hbos银行以及欧洲的巴克莱（barclays）银行和花旗银行(citibank)也渐渐地采纳零售路线。
五大要点 

    大型零售商拥有许多引以为豪的优势，包括备受肯定的价值、品牌一致性、很高的顾客认知率和接近度以及持久的、高回报的客户关系。消费者欣赏这些素质及其商品和服务的一致性。顾客的忠诚度表现在每间商店的顾客数量较多，平均每平方英尺的销售额和利润较高，以及可比分店的销售量持续增长。 

    对顾客来说，银行在客户管理方面常常缺乏活力和兴奋点。因此，他们通常达不到预期的销售目标。但是，世界级的销售商恰恰依靠对以下五个方面的重视做到了这一点。 

    想象力 星巴克（starbucks）所卖的不仅仅是咖啡。凭借其lattes（牛奶咖啡）和frappuccinos（加冰混合咖啡）品牌以及对异国混合口味的启迪，星巴克咖啡给人们一种浪漫的意大利感觉和到异国他乡去旅游的诱惑。成功的零售商销售的是梦想，而不仅仅是纯粹的现实。他们提供的是一个方法，例如：在向富有的老年客户销售逆向抵押的时候，向他们销售一个舒适安全的退休梦想。 

    感情联络 零售商设法把顾客和销售助理配对，在专业技术、独家客户信息和适当的销售技巧的基础上形成一种结合。在雷曼·玛客思（neiman marcus）连锁店，销售助理根据以前的购物记录搭配套装和服饰配件。尽管银行鼓励他们的销售助手向重要的客户销售，但他们通常并不向销售助理提供关键信息和适当的产品，比如说：客户的人生大事或新的需求，更明确地说，普遍的银行风格是注重如何结束销售，而不着眼于服务的建立关系。 

    功能和技术优势 主要零售商销售的是有功能和技术优势的产品，一些最好的商店把为忙碌的顾客提供托儿所和休息室作为自己的特色。金融服务产品（无须争辩）也是一种商品。星巴克（starbucks）、耐克（nike）和吉列（gillette）公司的经验都表明：即便是成熟产品，也有可能向其注入技术和功能优势。零售银行家还可以向金融服务方面的“单一业务”专家，如抵押或者信用卡供应商学习；这些供应商在产品或者服务的技术优势差异化上下了很大工夫。嘉信理财（charles schwab）公司成功的核心就在于功能和技术优势。
    人性化接触 销售助手使得零售商具有了人性化的声音。这不是一张没有个性特征的脸。零售银行有巨大的信息量可供他们的雇员用以建立人性化的接触。如果他们察觉了一些未被注意的金融需求，如缺乏前后连贯的存款计划等，就可以为顾客献计献策以改善他们的理财状况。

    测试和改善 一流的零售商把每个分店都作为一个测试机会。他们懂得如何进行实验、评估结果、设计改进方案以及推广新的计划。一个像泰思科（tesco）这样的一流零售商可以根据家庭成员的需要把数据转换成一系列可提供的产品或服务。银行分支机构也十分适合于这种测试和学习锻炼机会。 

五大戒律 

    一旦热心的银行零售商了解了这五大要点的重要性之后，他们还必须注意到以下五个戒律以实现成功的零售。 

    让大众化产品或服务简洁明了 必须了解顾客的真实需要。一个账户足够满足其需要，就不要提供三个账户。例如，沃尔玛（wal-mart）零售超市打出“天天低价”的口号来向客户保证他们能够得到最低的售价。令分支零售店的环境和形式具有吸引力。使用引人注目的店内销售和宣传使顾客保持信息畅通，同时提升顾客对品牌和分店的体验。消费者能第一眼就认出优良的价值。正是为此，hbos银行在英国稳坐零售银行服务的头把交椅。而hbos的零售总裁以前是一家超级市场的经理人，这也许不是一种巧合。

    在与客户的交易中做到前后一致、恭敬礼貌 决不能让顾客感到丝毫的疏远。服务供应商需要向顾客表明，他们十分留意顾客的需求，正努力做到最好以满足他们。最好的零售商诚心诚意地追踪、评估、纠正错误和消除顾客的误解，有的还提供免费电话号码便于客户提供反馈。银行同样可以做到这些。 

    了解竞争，从竞争中胜出 运作最好的零售商经常调查他们的竞争对手，监视他们提供的产品或服务。根据其方案及时做出反应并了解他们的策略，最终击败对方的宣传。例如：美国零售连锁店target通过产品定位、设计购物体验击败了沃尔玛（wal-mart）和凯玛特（kmart），构造出了一个成功的市场。

    仔细地、不断地听取顾客意见 实施顾客调查，并做出反应；建立衡量服务速度的能力；及时答复顾客经常提出的问题、吸引销售机会。 

    薪酬和业绩挂钩 追踪客户的满意度和再次购买的意向，并且将其和分店员工的薪酬挂钩。除了销售人员和一线员工之外，这个措施同样适合后方工作人员和高级主管。雅高（accor）酒店集团通过修改其奖励措施，成功地激励了销售人员，从而极大地提高了生产率。 

发现顾客 

    如何从五大要点和五大戒律中创造出策略是一种挑战。这就意味着从顾客的需求开始，坚持不懈地瞄准这些需求以发现是什么在驱动顾客（参见表“何谓发现顾客”）。比如说，像维多利亚的秘密（victoria"s secret）这样的顶级销售商采取措施，深入到女性顾客的家庭来了解她们的需求。 

    对于银行来说，当人生大事，譬如上大学、结婚、生儿育女以及房产计划需求迫近的时候，密切联系顾客尤为重要。银行不仅要利用这些人生大事的机会销售产品，而且还要和有价值的顾客建立关系，以便了解他们一生的财政需要并为其精心构思出一个解决方案。 

    一旦金融零售商构造了一个与众不同的体验，它必须通过品牌展示让人们知道它的存在。在金融服务领域取得成功的品牌，比如美国的嘉信理财（charles scheab）公司和英国的艾格（egg）公司，就是依靠强烈的、崭新的、执著的和与众不同的价值理念发展壮大的。银行必须采取许多重要的步骤来培植一个强人的品牌。
    使用顾客理解的语言 顾客从来不说金融专业术语。使促销与销售材料简单化，以便顾客可以迅速地了解产品或者服务提供的价值。把上述信息和客户的愿望联系起来当然就更好了。
    合理引导顾客进行下一次采购 在服装行业，如果顾客正在购买一套西装，销售员肯定试图卖出一件与之匹配的衬衫，更不用说领带、围巾和其他附带装饰品了。在金融服务领域，所有提供的产品不仅仅就是支票和储蓄账户，而且还包括退休计划、人寿保险、抵押和教育储蓄计划。金融机构应该向目标顾客销售补充产品：例如，通过提供人寿保险附带销售抵押业务、通过提供健康保险附带启动一个小型的商业项目。
    酬谢忠诚度 如果银行获得一个家庭大部分的金融业务，它应该明确地祝贺和酬谢顾客。消费者经常不愿意把他们所有的、甚至大多数的业务交给一家金融机构。酬谢忠诚度的奖品和奖金有助于克服他们这样的不情愿的心态，并向其显示本机构很重视他们的业务。 

    组织信息以便随时使用 银行所有的技术是仆人，而不是主人。银行应该能够迅速地、甚至在一夜之间一个试用产品销售计划里收集所有数据。第一线的销售人员应可以随时查询这些数据。 

    在执行第一代产品的同时计算2.0版本。世界一流的服装零售商在刚刚推出夏季服装的同时，已经确定了秋冬季流行款式的安排。产品和服务的提供不是静态的。 

    银行及其他金融业务机构如果不能根据这些变化采取措施，他们将会失去许多最有价值的顾客。在一些国家，根据控制的储蓄市场份额已经在逐渐减少，其他的金融公司，甚至一些最好的销售商，已经定位于窃取零售银行业务的发展。 

    michael silverstein是波士顿咨询全球消费专项负责人；david rahodes是波士顿伦敦办公室高级副总裁；carlos trascasa是波士顿马德里办公室副总裁
王品牛排：像在家一样用餐 

    （引言）无论从哪个角度看，王品集团都称得上是很特别的餐馆，这家来自台湾的西餐厅提供的是具有中国口味的牛排；第一线服务却又仿佛工程生产线，微笑打分数，送餐分秒计时，服务生躬身15度，而客人却体验到个性化服务。王品利用完整的内部推动体系，建立了一个连锁的顾客之家。
    2003年，王品牛排登陆上海。当时的一切对王品来说是一片空白。陌生的市场环境，不清晰的市场定位，更不要说合用的工作队伍了。况且中国内地的客户并没有用西餐的经验和习惯。尽管如此，王品还是在短短的3年时间内，开了10家不同品牌的连锁店，建立起了自己的服务口碑。而这其中，王品的内部推动工具起到了重要的作用。 

小卡片中有大学问 

    每天晚上，除了收拾碗筷、打扫卫生，店长还做着一项额外的工作—把一张张客户建议卡收起来，整理记录。卡内容主要有以下几个方面：是否第一次用餐，对每道餐店的评价度，对服务、整洁的满意度，用餐原因、感觉，主餐是什么？等等。他们通过5分法来衡量客户对每个菜式的评点，并且留下了空白的栏目，让客人写下自己的意见。 

    “你只有知道了客人的关于餐馆的资讯来源，才能够有助于信息的有效推广。只有了解了客人的出发点，才能得到差异化服务的优越性。”王品（北京）有限公司的副总经理毛强求说，“如果建议卡上写的是很差，我们就要电话致歉，询问问题，如果问题很严重，还要登门拜访。根据客户的需求来改善我们的服务。”
    有的时候如果客人写的文字不清，我们也会让服务员去仔细询问客人的原因。希望通过这个途径来获得最准确的资讯。因为你不可能总在餐厅的现场，管理人员需要了解餐厅的现场状况，只有通过建议卡来获得改善的空间和机会。 

    建议卡还有一个妙用，就是了解王品自身的口碑情况。在他们的调查中，90%以上的客人是通过别人的推荐来店里吃饭。建议卡上，经常要询问客人是第几次来，如果常客大于新客的数量，这就说明品牌没有推广出去。 

增加客户想要的 

    “一般的饭店都只是满足温饱需求，而我们则希望满足精神需求和自我满足感。”毛强求说。“目前中国的餐饮业并没有能够摆脱满足温饱的需求。餐饮业是日不落的行业，因为人永远要吃饭，而上海1000多万的人口里，只有9万人在做餐饮服务业。其实未来的所有产业都会与服务相关。很多公司的客服部门都越来越重要。为什么？因为在激烈的竞争下，满足生理的实际需求已经不够了，你还需要满足心理的需求。” 

    “服务的理念上有一个尴尬期，在台湾，可能服务员就需要1年的训练期，在内地需要3年的训练期。”毛强求说，“因为服务员的成长背景和客人的差异可能很大。” 

    比如，王品一顿饭的个人消费常常达到200元。但是服务员从农村来，他们一个月吃饭的钱也就是200～300块钱。他们可能从来就没有想过要花200元吃一顿饭。在这种情况下，服务员可能根本就不明白客人需要什么。 

    王品有专门的课程，包括：为什么要这么做，为什么需要这个动作。如果，他消费过200元的餐点，就会有同感。“很多事情都不用教就会了。”
服务的持续改善 

    “服务应该是最自然的东西。因为现场的情况都是变化的，服务员在现场怎么随机应变就要看平时的训练了。”毛强求说。 

王品的办法就是互换角色。 

    第一个是试吃。苏州店曾经发现这个问题，员工根本不理解服务。所以我们安排，中午一部分员工穿着制服服务，另外一部分员工穿着他们最珍贵的衣服来用餐。到了晚上，他们再调换一下角色。中午用餐的员工在被服务的位置上，就知道了他们需要什么。在晚上的时候，他们服务也就更能明白怎么做了，能够做好及早的防范工作。 

    另外就是干部训练。“我们专门的白教练就想过一个招数。有一天，我们和培训班的同学说，我们今晚每人交200块钱，我带你们去吃饭。大家都很心疼，但也只有交了。晚上，我们就带他们到自己的酒店吃饭。他们只有用了那么多钱吃了饭之后，才能够理解为什么客人有这样或者那样的要求。当你花了200块钱吃一顿饭，你肯定是有期望值的，所需要的东西自然不一样。当然，最后我们还是把钱退给大家。” 

    此外，王品还会要求他们注意装扮，举办读书会，让他们经常上网获得信息。因为除了服务之外，我们还提倡与客人有沟通的能力，能够让客人把你当做朋友。服务员如果和外界信息封闭，自然不知道和客人说什么。
    “大家为什么会成为朋友，就是因为大家都在寻求认同感。比如说，世界杯期间，你和球迷谈足球就是一种认同感。这样让客人来到店里，会有一种到家的感觉。” 

    然而，台湾的管理理念在内地也并非进行得一帆风顺。差距主要体现在对服务的理解上。 

    比如，在餐饮行业，盘子、杯子等破损是很常见的，一般酒店都是盘点清楚后罚钱，而王品不会惩罚员工，只会给大家鼓气、加油。但是，很多员工就很不理解。他们认为责任不清楚就解决不了问题。而王品的文化是从来不会为了这些事情惩罚员工。毛强求说：“我们更愿意‘宣导"，然后鼓励大家一起前进。” 

    为此，他们采用了新的管理制度—“化整为零”。就是将原来的台湾制度和现有的制度相融合。原来店里面有6个组，即行政、训练、订货、接待、维修和排班。厨房还有4个组，即训练、排班、订货和维修。每个组长每天盘点结算。到了月底和大家交流问题。现在王品将餐厅分为5个区，每个区都设置6个组，每个组有一个组长。每天早上，大组长早上就给每个区的组长发餐具、餐巾纸等等，晚上再收回来。这样既能够让每个区做到心中有数，确认预估值、损耗值，同时大家都有了管理的经验，能够迅速地培养后备队伍。

    这种化整为零的方法，既满足了员工的经验习惯，又能够使得公司的文化顺延下去。 

    在王品，采用的是学员制。每个服务员都需要通过学习课程、书面考试以及操作考试。每次培训都有课前作业，一般来说，都会花三天两夜在训练中心，然后每次安排大考小考，最后有结业考试。考完试之后，还有一个月的课后行动，在确保专业度之后，还要保证能够准确地运用。