呼叫中心的客户体验管理——是美好的愿望还是可成就的现实？
      
      在呼叫中心17年的工作经历中我亲眼目睹了上百家呼叫中心，见证了众多的成功故事，令人欣慰。然而，让我感到忧虑的是，呼叫中心和联络中心往往在公司与客户间存在一个明显的缺憾，即是现在广为流行的关于全面客户体验的分析。 

      这个缺憾在实际中的体现是，当客服代理接电话时，经理或者主管常常指出，电话处理时间过长，客服代理让客户讲了许多没有必要的不相干话题。而同时，客户告诉他们的朋友，他们真的高兴打这个电话，因为代理是“善解人意”友好的。这就是呼叫中心的有效性和客户体验相矛盾的典型例子。 

      呼叫中心的运营在三个方面必须彼此协调一致。如果任何一方无法与另外两方面“同步”，呼叫中心就难以成功。这三个方面是： - 

      1. 效能 

      2. 效率及 

      3. 客户体验  


      1. 效能的案例：

      效能的案例非常简单，呼叫中心要么做到了，要么没有做到。世界各地有不胜枚举的呼叫中心根本没有效能而言。无效能就是无能力的一种形式。比如，我有一个在迪拜的银行客户，当有客户打电话询问有关广告宣传或促销活动是，代理们会进入企业局域网中查找并告诉客户相关信息。如果客户是一个投诉电话或是提出一个问题（甚至是“我的新信用卡何时可以开通？”这类非常简单的问题）给与的答复总是：“你的问题已转到相关部门。” 

      如果我的看法有误，请恕我直言。但我认为，客户服务呼叫中心就是恰当的相关部门！如果呼叫中心如同一个中转站，接到询问电话就转到其他部门，它的功能是无效的。我承认多数呼叫中心的代理会发现客户的询问不断的升级，但他们应该具备为大多数案例提供最终的答案。事实上，度量呼叫中心效能的主要方法是第一个接电话的代理完全满足电话拨打者需求的电话比率。呼叫中心把它称之为“首次呼叫解决率”。 

      反映效能的其它关键绩效指标包括有： 

      • 首次呼叫解决/每个阶段的电话量 

      • 客户满意度指数（CSAT） 

      • 核准及验证呼叫质量得分 

      • 客户忠诚度/保留率 

      • 重复订购率，平均定购价值，向上销售，交叉销售 

      • 服务等级/应答时间 

      • 员工满意度指数（ESAT），代理座席率 

      • 计划执行力 

      • 预测准确率 

      • 运营支持功能（OSF）效能（如员工管理层） 

      呼叫中心客户体验管理层的最核心理念是运营“有效”之前首先要“做得好”。  

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在差的情况下有效也是毫无益处的。
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      在关注大的事情之前，要把许多微小的事情做好是成功的关键。尽管客户体验是一个高水平的战略，但起点是最低水平。效能也不例外，从最低的水平开始。如果一个组织不能保证他们的承诺，其业务就不会长久。让我们看一个呼叫中心一个月处理10万个问题的例子。如果呼叫中心的首次呼叫解决率为60%（高于行业的平均水平），呼叫中心每年会发生额外300K美元的成本。  

      除了无效性增加呼叫中心运营成本外，还有对客户满意度的直接影响。从上例中看到，仅有60% 的的客户是满意的。如果客户平均生命周期价值为1000美元，那么呼叫中心有4M美元生命周期收入的风险损失… 

      高运营成本及高客户流失… 

      当这两个因素都具备的时候，公司就会很快出局。 

      坦率的说，不是所有的呼叫中心都必须要求是高效的。有效性的等级可由企业竞争性战略来定位。有些企业制定了“质量领袖”战略。这
些企业设置的质量等级超越竞争对手。Rolls-Royce就是最好的实例。Rolls-Royce所要求的质量等级远远高于Nissan（至少在Rolls-Royce和他们的客户的眼中是这样的看法）。质量领袖战略无法改变的是高成本，但也成为引领庞大市场的领袖，因为对于竞争对手而言，大幅度提升质量比大幅度降低成本更有难度。为了保持质量领袖战略，Rolls Royce的呼叫中心的效率必须远远高于Nissan的呼叫中心。  

      2. 效率案例：

      遗憾的是，许多呼叫中心在初建时中心业务毫无效率。我说遗憾，是因为那些以效率为目标而设计程序的呼叫中心往往忽视了对效率的要求。效率可以提升客户的收益率并降低成本，但单有组织的效率是无法吸引新的客户，客户的推荐或者更多的忠诚客户。以爱尔兰低费用的Ryanair航空公司为例，Ryanair的竞争战略无疑是成本领袖。事实上，所有导致效率（甚至是边缘利润）的事情都需要实施。例如，Ryanair 把飞机上的座位套和窗户罩拆除，以节省登机时间。不过Ryanair 有明确的定义关于乘客如何定义效能。因为Ryanair是中短途航线，它的乘客并不特别在意飞机上的服务和舒适度。效率对于Ryanair的乘客而言就是准时的从A地到达B地。尽管Ryanair重视效率，但它从来不会在效率或安全上出现费用，从来没有发生过导致严重伤亡的事故。 

      另一个有趣的现象是，Ryanair 的乘客满意度非常高。最引人注目的是，乘客很高兴Ryanair 把他们对待为商品。我认为，Ryanair 设置客户期望值做得了不起，他们从不掩盖服务上面的缺陷。当然会有许多乘客因为Ryanair的超低价位而放弃那些服务周到的航空公司。 

      Ryanair 设法理解市场对效能的定义，并通过聪明的公关活动，，为客户设置的期望值就是价格便宜/低成本，但Ryanair从不向航空公司效能的核心度量妥协。 

      同时Ryanair取得了骄人的业绩，执行总裁迈克尔•奥利里先生功不可没。企业选择成本领袖战略，收买客户忠诚度。不过一旦竞争对手提供更低的价格，Ryanair就会失去客户的忠诚。我不认识迈克尔•奥利里先生本人，但我相信他和他的团队要付出大量的时间和精力，努力确保竞争对手不能获得价格优势，因为价格是Ryanair 唯一的差异化品牌。 

      效能与效率的抗衡是每个呼叫中心和联络中心营运商每天面对的斗争。设定服务等级目标的考虑相对简单。高标准的效能预示着高标准的服务等级。然而，当服务等级提高了，成本会成倍的增长（因为服务等级提高，要求更多的代理处理同样数量的联络电话）。因此有些分析家提出服务水平的提高，同时产生效能的提高，但降低了效率。我却不赞成这种观点，但我确实理解。 

以下曲线图显示出效能和效率相抗衡的特性。统计数据来源于英国的汽车保险公司。  

      为了有平等的工作量（呼叫量*平均处理时间），代理席位的需求要成倍的增长。以达到服务目标。GREEN 曲线图证明了这一事实。它清楚地表明了，当呼叫中心服务水平提高时（效能和质量的度量指标），成本成倍增长（效率的度量指标），更高服务水平的呼叫中心显示出较低的财务效率。这就是效能与效率之间矛盾的典型案例。 

      蓝色线代表了服务水平的提高，而业务价值由于放弃的电话而显著的下降。因此，最初认为质量与效率竞争让位于两个曲线交汇点的事实，从而说明效能和效率可达到一个平衡点。红圈代表了呼叫中心在最低成本时保持的最大业务。 

      除了这些考虑外，呼叫中心效率的KPI还包括： 
      
      • 工作量/服务水平 
      
      • 单位电话的成本/总收入 
      
      • ATT / ACW/ 无准备 

      • 保持/缩水 

      • 个人/团队发展 

      • 自动化应用(IVR / Web) 

      • 超级/ TL / 代理率 

      • 管理费用 

      • OSF效率 

      • 相对占有成功率（计算最大占有率 a%） 

      每个呼叫中心因当地员工成本、平均电话价值、单位电话成本以及安装等费用支出的不同，营运方式也不同。但绘制曲线找出效能和效率的平衡点是可能的。 

      3. 体验案例：

      呼叫中心有能力且必须平衡效能与效率以支持企业的战略目标，并交付市场中客户所追求的舒适度和便利性。 

      你的朋友或同事有多少次评论一家公司因其员工态度“友善”而特别愿意与这家公司打交道。客户很少对公司的有效与效率的能量做出评价，但他们一定会谈论“友善”。不幸的是“友善”常被呼叫中心曲解为“友好与礼貌”，其实这里有更深层的意义。 

      销售人员很早就知道如果你希望一个潜在用户做出慎重但又快速的决定，你必须掌握他们的“情感决策”。以轿车广告为例。营销人员可根据轿车的性能指标便于开展营销但做好并不简单。有些人买车就是喜欢外观（运动型、优雅、精致、实用等）；有些人买车着眼于车的性能（速度、加速度以及紧急制动装置等）；还有些人对家庭的价值感兴趣（舒适和安全）；而有些人仅注重实用性（经济、燃料、规格、价格、停车等）。买车的决定往往是出于情感决定。 

      情感大脑与理性大脑和身体其它部分有“电线”相连。当情感大脑做决定时，理性大脑会同时响应，可能会暗示这不是最佳决策。情感大脑感到拒绝而产生不舒服的感受。当理性大脑同意情感大脑的意见时，个人的感受会心情舒畅。因此，当潜在客户用情感决定与你的企业交涉时，或购买你的产品时，你要花更大的努力改变情感与理性的思想。 

      当销售专家开始著书情感销售的力量时，“情感智能”和“神经语言程序学”（NLP）被引进这个世界。 

      我们培训那些做培训的人员、面对面的客户服务人员以及销售人员的另一个理念是“模仿”。模仿意味着当你（销售员）试图与某个人（潜在客户）建立友好关系是，你模仿对方的身体语言，这些相似的身体姿态会与对方有相同的呼吸频率。除了身体语言，模仿还要求销售员使用客户的习惯用语，这样有助于客户理解销售员的谈话，易于交流。身体语言和话语的模仿令客户相信（潜意识及情感上）销售员是“站在客户的立场上”，是“可爱的人”，是“值得信赖的人”。简而言之，销售员是友善的。 

      随着友好与信任的建立，情感大脑感觉非常放松，不会看到任何危胁。它告诉理性大脑要相信这位销售员所说的话和所做的事。很快，客户会根据销售员的建议做出持续长久的决定。 

      这就是最佳的销售员总是说你不能通过电话做销售的原因，因为这会丧失你60%模仿客户并建立友好关系的能力。 

      每个呼叫中心代理都属于销售业务范畴！尽管他们是接听客户电话，但我认为他们依旧是属于销售。其不同与销售员之处在于提供接听客户电话的服务，其宗旨是使客户相信，他/她应该接受代理提出的建议，以便尽快解决客户问题。这种情况下建立的友好关系常常被忽视，但这却是非常重要的。 

      例如，如果客户服务代理无法与客户在电话中建立友好关系，客户的情感大脑不会信任代理。结果导致客户的情感大脑感觉受到威胁，客户的血压会升高，脉搏跳动加快和肾上腺素提高。总之，每个拨打电话的客户都可能是一个随时引爆的炸弹，当他们的情感大脑达到气愤和恼怒的极限时就会一触即发。在电话中让一个气愤至极的客户平静下来比建立友善并模仿语调以预防矛盾升级而言更加困难。 

      这就是为什么我相信接听电话的客户服务与销售和对外的销售没有真正的区别——他们全都属于销售服务。不过我也承认，对外的销售人员与接听电话的客服人员的工作需选择不同类型的人担任，但这是另一个讨论的话题。 

      综上所述，建立友善关系所得到回馈 

      • 人们会做出情感和理性两种决定 

      • 情感决策影响更为强大并具持久性 

      • 友善建立信任 

      • 情感决策更为自然、自愿 

      • 情商高的人更容易成功 

      • 情感决策更快（减少处理时间） 

      • 情感决策主动参与性强（更为自主服务） 

      • 情感回报 

      所以说，情感因素决定了购买行为（如买车），是情感因素与企业的销售人员及服务人员进行的互动。但购买之后会有什么情况发生呢？ 
我们再看一次情感因素对评估销售人员的作用。买方不仅分析产品交付是否如他们所愿，还要分析获得的情感价值是否如他们期望的一样。以买车为例，他们会考虑（重要性的程度不同）轿车的性能、舒适度、以及外人流露羡慕的目光所产生的“形象”等是否如他们所愿。当然他们还会注意安全及经济性等因素。 

      一言以蔽之，客户的需求超过产品本身。他们期望效能与效率的独特的结合体。除此之外，他们期望全面的体验。他们希望你的企业及产品和他们的身心相融合。如果你做的正确，他们将是你的忠诚客户。 

      事实上，当客户“感觉到”友善的关系时，他们会成为宣传推广者，把你的企业或产品推荐给他们的朋友，而且会重复购买。因此，正面积极的体验可以平衡令客户忠诚的效能和体验。也许这将导致整个问题处理的时间，但会以忠诚和重复购买回馈公司。不过，在呼叫中心实现友善关系是有难度的，但是有可能性的。 

      就客户体验对客户意义的理解而言，我喜欢采用De La Salle 合伙人创建的模型。他们用“体验指南针”把与客户互动和回报以客户的身体、情感、理性和精神等特性分为不同属性，对客户体验进行矢量分析。就交付（并培训呼叫中心代理）有效的客户体验而言，我愿意用“神经语言程式学”（NLP）的理念和流程来实现。除了NLP产生的影响外，呼叫中心的代理会对这个概念产生兴趣，便于理解，最重要的是，易于在现实的电话交谈中应用。需要了解更多有关在呼叫中心/联络中心应用NLP的信息，可参阅GCCRM的文章： 利用神经语言程式学（NLP）倾听客户声音